HOVEDERNE PÅ BLOGGEN

Diagnoseret?

2012-01-14T03:46:00.000-08:00

For nogle år siden fik vi indlagt en patient som døde hurtigt uden vi havde stillet diagnosen. Obduktionen viste overraskende at der var kræft i mange organer specielt leveren. Patienten var kort tid før indlæggelsen blevet ultralydsskannet på en privat klinik som beskrev normale forhold. Var det fordi lægen var et fjols, eller kan kræft udvikle sig fra at være usynlig til massiv kræft på en måned. Svaret er det sidste. Det er selvfølgelig frustrerende for patient og pårørende.
Den sidste uges debat om et konkret patientforløb udstiller vanskeligheden ved at være læge. Det kan være ualmindeligt kompliceret at stille den rigtige diagnose. Problemerne opstå når vores undersøgelser er negative. Hvis en biopsi ikke viser tegn på kræft, eller at ultralyd undersøgelsen viser normale forhold. Specielt når patienten kommer ind med uhelbredelig kræft et par måneder senere. Men sådanne er det og det bliver det ved med at være for vi kan ikke hekse. Vi er kun læger.
Når nogle derfor hævder, at patienterne skal have en diagnose, er det selvfølgelig noget vrøvl. Vi skal have ret til at blive undersøgt hurtig med relevante undersøgelser. Men vi kan ikke garantere, at vi finder alt

Best Practise Replication System

2011-11-21T07:29:00.000-08:00

Kan sygehuse lære af forbedringsprocesser, der er udviklet i det private erhvervsliv til sikring af konkurrencedygtighed på omkostninger og kvalitet?

Når vi gentager en opgave bliver vi bedre til den - det er det træning handler om, og når der til gentagelse knyttes sammenligning med Best Practise justerer vi vores forventinger til hvad der skal kunne opnås med givne ressourcer. Hvilken effekt vil der være, hvis vi hver gang der opfindes en løsning på at gøre en knæoperation, en bemandingsplanlægning eller en akutmodtagelse bedre og billigere deler den viden, der bruges hertil, og den viden tages i brug, fordi det nu engang er besluttet, at vi overalt, hvor det giver mening, vil bruge de bedste og mest rationelle metoder til at gøre dansk sygehusvæsen til verdens mest rationelle.

Ford har institutionaliteseret og decentraliseret denne udvikling på tværs af 35 geografisk adskilte produktionslinier, og de benytter en løsning kaldet Best Practise Replication System.

Se den vedhæftede video - 4 minutter, der kan inspirere til samarbejde og ledelse. Klik på indlæggets overskrift!

Er det relevant for Danske Regioner?

Statist i en katastrofefilm, folkesundhed med cool cash eller (og?) sunde mikrober og Nobelpris til superempirikerne – en halv dag i Washington D.C.

2011-10-12T07:17:00.000-07:00

Er landet i Washington Dulles International Airport og taxaen sætter mig af på en metrostation nærved, da vejtrafikken er forfærdelig her kl. 4 pm. Det første metroføreren fortæller os er, at han sætter os af. På grund af en ulykke længere fremme, skal vi transporteres videre med bus til Roslyn metrostation. Bussen kommer frem til Roslyn, hvor vi tror vi skal videre på rejsen med tog. Vi står helt mast sammen. Af en eller anden ukendt grund, kan man ikke komme ned til togene, og der kommer bare hele tiden flere busser og sætter folk af, som maser sig ind i masserne. Pludselig lyder der kraftig støj og skrig fra vel 150 meter væk fra, hvor jeg står, og det rygtes, at en bil er kørt ind i alle menneskerne.

Og her starter katastrofefilmen! Jeg var mildest talt ikke imponeret over det amerikanske katastrofeberedskab og præhospitale system. Jeg talte fra mit ståsted over 20 ambulancer, lige så mange Emergency Vehicles, masser af redningsfolk og over 50 politibetjente med forskellige uniformer, som drev folk frem og tilbage…tilsyneladende helt ukoordineret. Det var umuligt at komme derfra. Jeg kunne ikke lade være med at tænke på Live Free or Die Hard, som jeg havde set fem minutter af på flyet, men Bruce Willis var desværre ikke med i denne film til at ordne tingene. Og det var der ingen der var! Jeg så ikke en eneste læge (eller anden autoritetsperson). Vi fik heller ikke noget at vide om, hvad der var sket, og fjeren bliver til mange høns. Efter to timers statistrolle lykkedes det at komme på en taxi. Jeg håber virkelig, at vi har et bedre beredskab i Danmark.

På hotellet ligger en Washington Post og venter på sengen. Jeg læser altid sundhedsstoffet først. Her er to forsidehistorier. Den ene er den tiltagende brug af pengeincitamenter til at få folk til at leve ordentligt, altså tabe sig, motionere, stoppe med at ryge og drikke og tage deres medicin, hvis de har forhøjet blodtryk eller noget andet. Og efter min lille tur i de folkelige masser kan jeg i hvert fald forstå dét der med at tabe sig. De fleste amerikanere har sundhedsforsikring gennem deres arbejde og forsikringerne er dyrere, desto mere usundt de ansatte lever. Staten må ikke gøre ret meget, selvom tobakspriserne faktisk er meget høje i nogle delstater, men de enkelte arbejdsgivere må gøre meget. Og det er ikke ualmindeligt, at de overvægtige ansatte skal betale højere egenpræmie end de andre, men at de får sat egenpræmien ned under de andres, hvis de starter et vægttabsprogram og lader sig tjekke. Det gælder også rygning, hvor man skal levere spyttest ugentligt, og så videre. Det er blevet en hel videnskab herovre at udforske incentivised health promotion, og det er faktisk videnskabeligt påvist, at det virker. Det har også vist sig, at et kontant pengebeløb virker bedre end en tilsvarende præmienedsættelse. Også at den dårlige adfærd vender tilbage, når pengestrømmen ophører. Og det helt nye er, at pengeincitamentet kommer som en præmie i en konkurrence mellem flere forskellige virksomheders ansatte. Det er blevet en hel business at arrangere det (f.eks. HealthyWage.com og StickK.com). Man har ved dybsindig forskning fundet ud af, at det her virker bedst, hvis folk selv betaler en indsats, så lige for tiden er der mange amerikanere, der betaler $60 eller et lignende beløb for på deres arbejdsplads at deltage i disse real life reality shows med chance for at vinde $10.000, hvis ens arbejdsplads klarer sig bedst. Stort gruppepres! Det næste bliver nok, at man skal betale pengene tilbage, hvis kiloene kommer igen, …og det var måske ikke nogen tosset ide? Det her er alt sammen en del af den forebyggelsesbølge, der hedder Nudging (adfærdspsykologi og økonomi rørt sammen i en gryde tilsat lidt alkymi), som også er kommet til Danmark. Det lyder spændende, men amerikanerne kunne nu også se på deres fødevareinfrastruktur. Fast food er vanvittigt billigt og kan købes alle steder og mange flere steder end fødevarer, du selv tilbereder. Og det smager jo godt, lige når man spiser det!

Måske er der andre veje til sundheden? Dagens anden sundhedsforsidehistorie var om mikrober og manipulation af disse, som måske kan få f.eks. overvægtige til at tabe sig, så man slipper for dyre besværlige operationer og endnu mere besværlige adfærdsændringer. Men det var en tung artikel uden for mit område, så læs selv A1 og A18, The Washington Post den 11. oktober 2011.

Sundhedsstof er også godt stof herovre, men der var ikke så meget andet af interesse for en sundhedsøkonom som mig. Det er flot, at den højgravide løber Amber Miller afslutter et maraton på terminsdag og føder på målstregen, men der er ikke så meget sundhedsøkonomi i det (endnu). Det er der heller ikke i Steve Jobs dødsårsag som blev offentliggjort i dag. Måske i, at den økonomiske (næsten) Nobelpris i år gik til to superempirikere, Christopher Sims (NYU) og Thomas Sargent (Princeton). Jeg husker dem fra 80’erne som to innovative økonometrikere, der overtalte dogmatiske økonomer til at se grundigt på data og ikke kun kaffegrumsteori, før de rådgav politikerne om diverse tiltag. Sims satte dét med at se på data i system i nogle vektor autoregressive modeller, som kunne endogenisere mange flere økonomifaktorer end tidligere modeller, og Sargent har lært os, at vi som borgere reagerer kontekstspecifikt på forskellige indgreb i vores privatøkonomi, at vi så at sige tolker dem sammen med hvad vi tror, der vil komme mere af eller hvad der så vil ske, og at vi derfor som borgere ofte reagerer forskelligt på ellers ens indgreb. Det er jo noget rod og lidt synd for alle de her bankøkonomer og vismænd, som jo ellers er meget kloge – ligesom sundhedsøkonomerne – og det er nok derfor, at de så tit tager fejl. Når Sims bliver spurgt om et eller andet, f.eks. hvad politikerne skal gøre i den aktuelle økonomiske krise, så svarer han drævende: ”It requires a lot of slow work looking at data, unfortunately.” Og det kommer han nok ikke så tit i P1-Morgen med. Tillykke til Sargent og Sims med de 10 millioner SEK og må det tilskynde til yderligere innovativ økonomiforskningsadfærd, for ellers skal I betale dem tilbage!

Måler vi på det rigtige?

2011-10-10T22:22:00.000-07:00

Jeg er i færd med at hjælpe en afdeling med at lave en målstyringstavle. Afdelingen ønskede at få konkretiseret sin vision til nogle målepunkter, der kunne vise, at man var på vej mod at realisere visionen. Når man laver en målstyringstavle, vælger man tre til fem målepunkter, som man skal sætte ambitioner for; følge med i og op på. Det er ledelsens værktøj til at sætte ind, hvis udviklingen går for langsomt eller den forkerte vej. Afdelingen havde defineret fire søjler i deres vision, som gik på at visionen skulle realiseres ved at arbejde med udvikling, kvalitet, medarbejdere og drift. Derfor var det oplagt at første skridt i processen blev at liste samtlige relevante målepunkter op inden for hver søjle. Kriteriet for denne brainstorm var ”Nævn alle de målepunkter, som viser om afdelingen er på vej til at realisere vision.” Der blev til sådan ca. 15 til 25 målepunkter for hver søjle.
For at skabe overblik markerede vi de målepunkter som ikke i dag fandtes med en rød stjerne. Så kunne vi hurtigt se hvor mange der allerede blev målt på og dermed få en fornemmelse af hvor meget arbejde der lå forude. Det viste sig at være ca. 70 %. Den tager vi lige igen: Da ledelsen i afdelingen skulle nævne alle de mest relevante målepunkter var 70 % noget der ikke fandtes i forvejen!
I mit arbejde som Lean-konsulent kommer jeg tit til at hjælpe med at optimere processer omkring registrering. Det er fordi det fylder enormt meget ude på afdelingerne. Systemerne er ikke altid lige hensigtsmæssigt indrettet, og der er ofte en følelse af at man hælder en masse data ind i et system, men at der ikke kommer noget ud igen eller også kommer det først et halvt år senere, så det er svært at handle på, fordi man først må undersøge om det stadig er relevant. De mange målinger bærer præg af et makroperspektiv på måling. Der er jo rimeligt nok, at man skal have data på sundhedssektorens performance på landsplan, men jeg synes det er tankevækkende, hvor fjernt det er fra den enkelte sygehusafdelings drift. Når man laver et nationalt målepunkt, så lægger man samtidig beslag på utrolig timers arbejde ude på sygehusene. Varme hænders arbejde som bliver brugt på registrering. Derfor har man også pligt til være meget kritisk i forhold til at sikre at alle målepunkter er relevante. Her kunne jeg måske godt ønske mig en kritisk gennemgang af det eksisterende regime.
Det er afgørende for udvikling af afdelingerne, at man forholder sig til hvad man måler på og sætter konkrete ambitioner for det, man vælger. Desværre er situationen i dag mange steder, at den obligatoriske måling og registrering fylder så meget at man kun i begrænset omfang kan overskue at foretage egne (og måske mere relevante) målinger og drage konsekvenser af dem. Det tjener ikke til landets bedste.

Den svære kunst at lære af hinanden

2011-08-16T00:40:00.000-07:00

Bertel Haarder har netop overrakt prisen "Den Gyldne Skalpel 2011" til klinisk biokemisk afdeling på Gentofte Hospital med henvisning til deres arbejde for at minimere svartiderne på blodprøver.

http://www.dagensmedicin.dk/nyheder/2011/08/15/haarder-haedrer-lynhurtige/index.xml

Afdelingen har angiveligt ladet sig inspirere af amerikanske laboratoriers arbejde med lean metoden.

Ud fra min viden - min egen afdelingsledelse her på Klinisk Biokemisk Afdeling på Frederiksberg Hospital har igennem det sidste halve års tid fortalt mig, at de havde gang i noget kopieringsværdigt på kollega afdelingen på Gentofte - er det vitterligt et flot stykke arbejde og gode resultater, som gentofte laboranterne (undskyld, bioanalytikerne...) har lavet. Godt at ministeren og ugebladet anerkender dette.

For mig at se består den store prøve for de andre hospitalers klinisk biokemiske afdelinger nu i, om de er i stand til at lære Gentofte kunsten af. Og endnu bedre - overhale dem indenom. Altså: magter vi at lære af hinandens successer? Formår vi at bøje os i støvet og indrømme at nogle andre har gjort noget godt, før vi selv gjorde det? Og formår vi at handle på det, altså få ændret på egne arbejdsgange osv.? Jeg tror på, at min egen afdelingsledelse vil og kan. Jeg ved de arbejder hårdt på det. Og jeg håber for skatteborgerne og patienternes skyld, at også andre hospitaler gør det.

Som trofaste læsere af denne blog vil vide, så er en af mine kæpheste at vi skal lære af hinanden. Det danske hospitalsvæsen er fyldt med idérige og handlekraftige ledere og medarbejdere. Men formentligt med lidt for stor overvægt af idérige og for få handlekraftige. I min bog er det sværeste ikke at få en god idé. Det sværeste er, at få ført en god idé ud i livet. Altså evnen til at eksekvere.

Jeg har derfor lavet aftaler med nogle af mine afdelingsledelser (som led i den årlige udviklingssamtale), at de sammen med et par af deres nøglemedarbejdere skal besøge landets næstbedste afdeling indenfor deres eget speciale (den bedste afdeling ligger naturligvis på Frederiksberg... ;-) ). Besøget skal ikke bare være en turist rejse. De skal forberede besøget godt, således at de på besøget kan udvælge tre ting, som de vil tage hjem og indføre på egen afdeling. De tre idéer skal være indenfor kategorierne sundhedsfaglig, patientservice og ressourceudnyttelse. Og jeg skal vide, hvilke tre ting de vælger at gennemføre hos sig selv.

Når det er lykkedes, er næste skridt på udviklingsstigen, at afdelingsledelsen og et par af deres nøglemedarbejdere besøger verdens bedste afdeling indenfor deres speciale. Turen betales af Direktionen, også selv om det er i USA eller Singapore, at afdelingen ligger. Turen har helt samme formål, nemlig af identificere kopieringsværdige idéer indenfor de tre ovennævnte felter. Og så få dem gennemført herhjemme.

I hvilket omfang øvelserne lykkedes skal jeg nok underholde om her på stedet om et års tid.

Et afsluttende ord herfra skal handle om den aktuelle uddannelsesdebat. Den kommer jo hvert år omkring skolestart, og lige nu handler den om, hvorvidt det er godt, at skolernes eksamensgennemsnit offentliggøres korrigeret for sociale baggrundsfaktorer. Som en hospitalsdirektør, der er vant til hele tiden at få offentliggjort sine kvalitetsdata (HSMR, NIP, LUP, Insta800 o.m.a.), forekommer det en eksotisk og håndsky debat omkring offentlighed om ens data. Men det er ikke min ærinde her.

Regeringens idé er bl.a., såvidt jeg har forstået det, at de dårlige skoler kan lære af de gode. Og i et vidensdelingsperspektiv er det jo en god intention. Men graver man lidt dybere i tallene, kan man se, at skolernes karaktergennemsnit varierer så meget år for år, at det kun er 5-10 % af skolerne som flere år i træk ligger i top eller i bund. Med andre ord tyder noget på det enhver erfaren forældre ved, nemlig at skolens kvalitet primært afhænger af det konkrete lærerteam og dets ageren, og ikke af skolen som et samlet hele. Minder det ikke om, det de fleste sundhedsprofessionelle ved? At man skal vide præcis hvilken kirurg, der skal operere en? Og dermed er vi tilbage ved klassisk ledelse - hvordan får man handlet på de områder og medarbejdere, som ikke gør det godt nok?

Well, lad os blot håbe at nutidens poder får en bedre skolegang, end den Carsten Valentin Jørgensen fik i sin tid:

"Kundskabens træ gik ud
på skolen hvor jeg gik
uden at lære andet
end at svabre gulvet efter gymnastik
& mit ambitionsniveau
var ikke påfaldende højt
da jeg kreerede en amagerhylde
til dem derhjemme i sløjd

Fra barnsben af
& tidligere endnu fik jeg fortalt
at det at ha' noget
at falde tilbage på var lig med et & alt
jeg var hele den pukkelryggedes
bud på en karriere
men med ØK i udsigt lærte jeg
mig selv at ta' ved lære"

(Byen uden midler)

Kritisk tilgang ønskelig

2011-08-08T23:25:00.000-07:00

Videnspredning er en mærkelig størrelse. For hvornår er en ting viden? I går mandag d. 8. august 2011 hørte jeg i radioen, mens jeg cyklede på arbejde, at dødeligheden ved selvmord hos psykiatriske patienter er 18 gange højere i Danmark end i Sverige. Dette blev kommenteret både af politikere og interesseorganisationer. Ikke én undrede sig over om det kunne være rigtigt. Man kunne forstå, hvis dødeligheden var dobbelt så stor i Danmark, måske tre gange så stor, hvis man er rigtig negativ. Men 18 gange, ahh.. det lyder for ringe til at være sandt. Det tog ca. 5 min. læsning i baggrundsrapporten for at finde ud af, at noget var helt galt med de svenske tal. Sverige har ca. det samme antal selvmord i forhold til indbyggerantallet som Danmark og så skulle der kun være 31 selvmord i Sverige begået af psykiatriske patienter (ud af ca. 1100 selvmord). Når man kigger på de andre tabeller med selvmord inden for de forskellige sygdomsgrupper, er der ingen forskel mellem Danmark og Sverige af betydning. Det skal i øvrigt bemærkes, at antal fagpersoner ansat i psykiatrien er højere i Danmark end i Sverige i forhold til indbyggerantallet.

Når noget er for godt til at være sandt, er det det sjældent. Det samme gælder, når noget er for dårligt at til være sandt. Man bliver ofte bedt om at udtale sig på et ufuldstændigt grundlag, men en gang imellem kan det godt betale sig at tjekke fakta. Journalisten havde åbenlyst ikke gjort det.

En EPJ til et sundhedsvæsen i verdensklasse

2011-08-08T00:17:00.000-07:00

Der er fortsat gråzoner mellem sektorerne i det danske sundhedsvæsen, på trods af at der de seneste år er blevet arbejdet målrettet mod et bedre samarbejde mellem de forskellige sektorer. Det er en af hovedpointerne i artiklen ”Vejen til et sundhedsvæsen i verdensklasse”, der blev bragt på Berlingske på nettet i juli måned (http://www.b.dk/kronikker/vejen-til-et-sundhedsvaesen-i-verdensklasse). Artiklen er forfattet af formændende for Sundhedskartellet, Overlægeforeningen, Yngre Læger, FOA og HK/Kommunal. Indlægsgiverne baserer deres synspunkter på organisationernes 8-punktsplan.

Som kundechef i Koncern IT, Region Hovedstaden, dukker der et spørgsmål op i mit hoved: Hvordan kan vi allerbedst understøtte et sundhedsvæsen i verdensklasse – eller hvordan bør en elektronisk patientjournal (EPJ) til et sundhedsvæsen i verdensklasse egentlig se ud?

En af pointerne i 8-punktsplanen er at skabe sammenhæng mellem sektorerne. Det er et område, man allerede nu bruger mange ressourcer på – og det synes jeg er helt reelt. For i langt de fleste patientforløb er der oftere brug for at udveksle informationer mellem regionens hospitaler og patientens praktiserende læge og kommune, end der er brug for at udveksle informationer mellem hospitaler i to forskellige regioner. Spørgsmålet er derfor, om det ikke er på tide at overveje muligheden for en EPJ, som kan anvendes af klinikerne på hospitalet, de praktiserende læger, hjemmesygeplejersker – ja i princippet alle, der bidrager i patientforløbet – herunder også patienten selv.

I dag arbejder vi på at udvikle og implementere fælles medicinkort, standardiserede meddelelser mellem praktiserende læger, kommuner og hospitaler og tværsektorielle it-løsninger til at understøtte behandlingen af kroniske sygdomme. Ofte skaber disse initiativer endnu flere dokumentationsopgaver for den enkelte kliniker, der for eksempel skal afsende et tidstro advis om udskrivelse af en patient, opdatere medicinkortet, skrive en epikrise eller udfylde en genoptræningsplan. Hver eneste gang en ny meddelelse mellem sektorerne aftales, skal der alene i min region udvikles en ny funktionalitet i regionens EPJ, i kommunernes ca. fem EPJ’er og i et tilsvarende antal EPJ’er hos de praktiserende læger.

Der er stadig lang vej til det fulde overblik over patientforløb på tværs af sektorerne – og det rejser spørgsmålet, om vi fortsat skal binde sektorerne sammen ved at udvikle nye tværsektorielle meddelelser og it-systemer – eller om de tre sektorer i stedet bør anvende en og samme EPJ?

Man kunne frygte et stort og komplekst it-udviklingsprojekt. Men sagen er den, at disse store EPJ-systemer allerede eksisterer – eksempelvis hos Veteran Affairs og Kaiser Permanente, der allerede har implementeret en EPJ til alle sundhedsaktører og som nu høster gevinsterne – blandt andet i form af et helt unikt datagrundlag for den kliniske kvalitetsudvikling.

Så der findes rent faktisk tværsektorielle EPJ-systemer, men er vi klar til at gå på tværs af sektorerne i it-understøttelsen af et sundhedsvæsen i verdensklasse?

Svar til Lisbeth Nielsen

2011-08-02T01:56:00.000-07:00

Kære Lisbeth

Magt er en mærkelig ting. Det er ikke sådan i dag, at man kan diktere folk til at gøre bestemte ting. Det kræver vedvarende arbejde at ændre arbejdsgangene til mere hensigtsmæssige procedurer på hospitalerne.
Jeg synes, det er en rigtig god idé at man skulle inddrage patienterne i sådanne konferencer, hvis det overhovedet er muligt.

Mange hilsner
Torben Mogensen

PS. Sommervejret var ikke noget at skrive hjem om, så jeg håber, efteråret bliver bedre.

Kune vi bare få 'skidtet til at virke'

2011-07-26T02:48:00.000-07:00

Kommentar til Jens Øjvinds indlæg Jens Øjvind havde et indlæg den 14. juli. Jeg har forgæves forsøgt at skrive en kommentar, men 'skidtet virker ikke'. Så jeg har valgt at skrive det som indlæg i stedet.Jeg er enig i dine betragtninger omkring udviklingerne i DK: flere ældre patienter med sygdomme, der i højere grad kan behandles. Patienter, som i højere grad får informationer fra digitale (og sociale) medier, og patienter, som i langt højere grad ønsker at være aktive omkring deres sundhed og sugdomstilstande. I og for sig er vi alle patienter eller pårørende på et eller andet tidspunkt, og det er sikkert også derfor at vores sundhedsvæsen og dets ve og vel, ligger os så meget på sinde. Min pointe omkring vores sundhedsvæsen er at vi bør holde så meget bevarelse af sundhed og behandling af sygdom så tæt på borgeren som muligt: dvs hos praktiserende læge og i kommunerne. Så lidt som muligt skal ind omkring de dyre (og farlige) sygehuse. Det kræver at vi får placeret patienterne det rette sted i behandlingen med det samme (= stratificering). Det kræver information til patienterne, og det kræver deres aktive medspil. Dokumentation, viden og medinddragelse bliver nøgleordene fremover, og dér får informationsteknologien sin store chance. Kan vi få 'skidtet til at virke', er jeg sikker på vi vil se en revolution på det område, og rigtigt mange gode løsninger.Venlig hilsen, Arne Poulstrup, Center for Kvalitet, RSD

Er der behov for at tilrette sundhedsvæsenets styringsmodel?

2011-07-14T02:55:00.000-07:00

- indlæg fra en borger

Velfærdsstatens fantastisk gode tilbud til alle borgere og gæster i vores land har indbyggede konflikter, der skaber overskrifter om utilfredsstillende service og på samme tid stressede læger og sygeplejersker.

Hver gang en borger bruger lægers og hospitalers tid på mindre betydende symptomer og problemstillinger går tiden fra helbredelse af borgere med alvorligere sygdomme. Samtidig øges efterspørgslen efter service pga. den aldrende befolkning og de stadige flere muligheder, der er for at helbrede alvorlige syge.

Sundhedsvæsenet skal tage alle henvendelser alvorligt, og borgerne er sat i udsigt, at de serviceres med maksimerede ventetider.

Spørgsmål: Nærmer vi os amerikanske tilstande med juridiske risici for læger således, at de i stigende grad må benytte sig af defensiv medicin (grundigere undersøgelser, fordeling af ansvaret imellem flere), hvilket vil øge presset på den i forvejen knappe kapacitet, og vil den nødvendige kapacitetsudjævning imellem behandlingsafsnit over tid betyde at undersøgelser, der ikke har akut karakter, udsættes til ugunst for borgere, der har belastende symptomer på alvorlige sygdomme.

Det må for lægerne være utilfredsstillende ikke med rettidig omhu kunne betjene borgere i forhold til deres reelle behov. Det er tilsyneladende fysisk og psykisk belastende og må give sig udslag i utryghed ved et job, der ellers er et kald og meget meningsfuldt. Således er jeg bekendt med, at det er undersøgt, at antallet af læger, der ønsker at pensionere sig tidligt, er stigende.

Det er ganske overraskende, at sundhedsvæsenet efter de fleste borgeres opfattelse alligevel fungerer godt . Men hvor længe holder det? Kan vi hjælpe?

Som borgere kan vi vælge at lukke øjnene og overlade beslutningerne til vores politikere og sundhedsvæsenets ledelser; men vi kan også deltage aktivt i at lette og forbedre forholdene.

Ingen forandringer uden kommunikation, involvering og rammer!

De sociale mediers fremmarch er en ny og effektiv mulighed for sundhedsvæsenet til at nå ud til borgerne ved
- at formidle viden om hvordan borgere selv kan afhjælpe mindre alvorlige lidelser,
- at forebygge sygelighed igennem digital dialog imellem borgere og læger om tolkning af symptomer og
- at kommunikere vigtige budskaber vedr. eventuelle epidemier og andre aktuelle sundhedstruende problemstillinger (ensomhed, fedme, alkohol etc.).

Rammevilkårene for sundhedsvæsenet kan forbedres ved
- løbende information via internettet om aktuelle forventninger til serviceniveau på typer af sygdomme og behandlinger,
- gebyr på første lægebesøg i en behandling (ex. 125 kr.) med henblik på at få borgere til at tænke efter om de reelt har behov for hjælp før de møder op hos den praktiserende læge eller vagtlægen og
- forøget tillid til og uddelegering af ansvar for visitering til den praktiserende læge med henblik på at aflaste de specialiserede centre.

Handler det ikke om, at finde en bedre balance ved bl.a. at give ansvaret for egen sundhed tilbage til borgerne og overordnet sætte filtre op for den ”ubegrænsede” efterspørgsel.

Normadepatienter

2011-07-13T00:34:00.000-07:00

Så er den danske sommer kommet. Det regner og regner. Men det skal nu ikke få humøret til at dale. Derimod giver det anledning til at reflekterer over dagligaens glæder og sorger.
Vi har et godt sundhedsvæsen, men alligevel går det ofte galt for patienterne fordi de havner i en limbo mellem forskellige læger og specialer. Jeg behandlede i sidste uge en patient som havde uforklarlige symptomer. Jeg skulle lægge en såkaldt blood-patch som følge at hoved pine efter en rygmarvsprøve. Patients symptomer bevirkede, at mange specialer havde tilset patienten, men ingen havde overbevisende forklaringer på symptomerne. Det betød at speciale efter speciale opgav. Det der var kendetegnet for forløbet var, at man på intet tidspunkt havde sat sig sammen og diskuteret hvad man kunne gøre for patienten. Derfor var det nærmest et nomadeforløb fra læge til læge uden koordination. Nu er dette ikke et enkeltstående eksempel. Jeg har set utallige forløb hvor man har kommunikeret til hinanden via journalen, uden i virkeligheden at komme løsninger nærmere. Ofte afsluttes et notat med, at patienten ikke tilhører mit speciale. Men kan man nu være sikker på det? Hvorfor er vi ikke bedre til at sættes os sammen og finde løsninger. Er vi blevet så bange for at holde fælles konferencer? Eller tror vi det er spild at tid? Eller skyder vi det ind under manglende tid?
Vi har gode erfaringer med de multidisciplinære team konferencer i forbindelse med kræftpakkerne. Skal vi ikke få det indført for andre patienter med kompleks problemstillinger.
Vi kan så udvikle nye former med telekommunikation så eksperter fra andre hospitaler kan bidrage.
Det vil blive både sjovere at være læge, mere intellektuelt udfordrende og ikke mindst bedre for patienterne.

Forsat god sommer, mens vi venter på solen.
Torben

Når det sidder i væggene

2011-07-04T01:00:00.000-07:00

Det sidder i væggene. Sådan lød forklaringen i Stavanger – dengang jeg endnu var aktiv obstetriker – på, hvorfor man var i stand til på en og samme tid at have en lav kejsersnitfrekvens, få komplikationer og tilfredse fødende.

Netop en sådan altomfavnende og gennemgribende sikkerhedskultur oplevede jeg for nylig under et besøg på Cincinnati børnehospital i Ohio. Ingen små bemærkninger som: hvor der handles, der spildes; at patienten alligevel var for syg til at klare det; at der blev mere og mere at lave; at det ikke var muligt at gøre alt mv.

Startsiden på hospitalets pc'er viser dagligt, hvor mange dage siden det er, at en alvorlig utilsigtet hændelse har fundet sted. Målet er helt at udrydde disse, og resultatet er inden for rækkevidde.

Hvad havde de så gjort for at opnå det resultat?

Først og fremmest har både den administrative og den faglige ledelse sammen med bestyrelsen sat sig denne ambition, og de er helt enige om at stå last og brast om den samt at være helt åbne, hvad angår succeser og fiaskoer. Men selve målet er ufravigeligt. Herefter har de i samarbejde med det faglige miljø sat en lang række initiativer i gang, der i dag stadig bliver forfinet. Lad mig nævne nogle af dem:

- Daglige sikkerhedsbriefinger, der har til formål at identificere børn, for hvem der kan opstå kritiske situationer. På den måde træner man både frontlinjemedarbejderne og organisationens situationelle awareness og evnen til at komme problemer i forkøbet.

- Gennemgribende analyser og efterfølgende simulationer af situationer af alvorlige eller potentielt alvorlige utilsigtede hændelser.

- Etablering af et "black box system" i skadestuen/den akutte modtageafdeling i form af videooptagelser af modtagelser af svært dårlige børn. Optagelserne bliver opbevaret i 60 dage og herefter slettet, med mindre der opstår en utilsigtet hændelse. I de tilfælde bliver videoen gennemgået, og situationen simuleret, indtil man har et system eller en arbejdsgang, der eliminerer risici. Systemet står for at blive udbredt til større områder af hospitalet.

- Systematisk inddragelse af børn og deres forældre i beslutninger om behandling udredning mv. Til det er der udviklet forskellige beslutningsværktøjer.

Alle væsentlige elementer i forbedringsarbejdet bliver monitoreret ved brug af kontroldiagrammer. En vision uden monitorering på hårde data opfatter man som noget, der har med tro, håb og religion at gøre.

Derudover er der hos alle – lige fra den administrerende direktør og bestyrelsesformanden til sygeplejersker og læger – en åbenlys stolthed over at være en del af et af verdens førende børnehospitaler. I byen er der den samme stolthed over at huse hospitalet. Det kommer bl.a. til udtryk i det tætte samarbejde, der er mellem flere af byens store virksomheder om at dele erfaringer med at styrke kvalitet, sikkerhed, innovation og flow.

Man siger, at ”culture eats strategy for lunch”. Omvendt kan vi konstatere, at når sikkerhed som øverste prioritet først sidder i væggene, giver det misundelsesværdigt gode resultater.

Sundhed som en service

2011-06-27T01:43:00.000-07:00

Patient empowerment var et af forårets helt hotte temaer og det var også overskriften på dette års internationale World of Health It (WOHIT) konference i Budapest. Fokus har flyttet sig fra at have patienten i centrum til nu at se patienten som en aktiv medspiller i sit eget patientforløb. Fordelene er blandt andet, at patienten nu selv har mulighed for at foretage målinger og tests og på den måde får et helt andet engagement i eget behandlingsforløb. Og samtidigt kan sundhedsvæsenet bruge patienten som en ressource til at udføre udvalgte aktiviteter.

Patient empowerment bliver stadigt mere og mere aktuelt, fordi en lang række patienter hjemmevant går på nettet og får større viden om sin sygdom på forskellige websites og e-journalen. På den måde bliver patienterne i højere grad aktive medspillere – som velforberedte og velinformerede patienter, der i højere grad ser sundhed som en service, som kan tilpasses deres hverdag. Brugerne vil gerne have et fleksibelt sundhedssystem med mulighed for online booking, sms-påmindelser m.m.

Så på den ene side bliver patienter og borgere en aktiv ressource, som kan hjælpe sundhedssektoren med at løfte den stigende efterspørgsel – og på den anden side vil patienter og borgere efterspørge en langt mere fleksibel og serviceorienteret sundhedssektor, end den vi ser i dag.

Hvordan kan vi omsætte ideen om patient empowerment til praksis – og imødekomme den nye patienttype, der vil have service og er mere velinformeret? Jeg mener ikke overraskende, at it kan være nøglen til at realisere ideen om patient empowerment.

Regionerne har hen over foråret udarbejdet en strategi for it-understøttelse af patient empowerment og i denne foreslås det blandt andet at etablere
- en fælles værktøjskasse, så vi ikke alle skal starte forfra i realiseringen af strategiens principper for patient empowerment
- et rum for dialogen mellem sundhedsvæsenet, patienter og pårørende.

Initiativer som at udbygge e-journalen med yderligere informationer og skabe en sundhedsjournal til både borgere og klinikere er et andet eksempel på, hvordan fælles viden om behandlingsforløbet kan fremme dialogen mellem patient og kliniker.

En af hovedpointerne på WOHIT-konferencen er, at ideen om patient empowerment også kommer til at stille krav til, hvordan vi bygger fremtidens kliniske it-systemer, så disse i højere grad er strukturerede omkring patientforløb i stedet for at være isolerede kliniske arbejdsgange. Grænserne mellem patientadministrativ-, notat-, booking- og medicinmoduler flyder mere og mere sammen og udfordringerne med at integrere moduler fra forskellige leverandører bliver tilsvarende større. Internationale undersøgelser viser, at der både opnås en mere avanceret it-understøttelse af det kliniske arbejde og en større brugertilfredshed, når de centrale EPJ moduler kommer fra en og samme leverandør.

Danmark kan lære meget af det her, og fremadrettet bør vi samle vores EPJ mere – og genoverveje den flerleverandør strategi som siden årtusindeskiftet har været den mest fremherskende. Ikke alle moduler behøver nødvendigvis at komme fra den samme leverandør, men vi kan med fordel blive lidt skarpere på, hvilke moduler, det er mest hensigtsmæssigt at anskaffe fra én og samme leverandør, så klinikerne kan få en mere avanceret it-undersøttelse og overblik over patientens journal – et must for en professionel dialog med fremtidens empowered patienter. Tendensen med at anskaffe kernemodulerne fra en og samme leverandør ser vi allerede i de EPJ-anskaffelser, der gennem de senere år har fundet sted i Region Syd, Region Nord og Region Midt og som vi i Region Hovedstaden kan lære af.

Dut, dut, dut, dut.........

2011-05-24T04:36:00.000-07:00

Hvad har teleselskaber og hospitalsambulatorier tilfælles? Det fandt jeg ud af for nylig, da jeg dels skulle opsige min søns mobilabonnement hos en udbyder og i de samme dage, på vegne af min far, skulle have fat i et ambulatorium, hvor han for tiden er i behandling. Svaret er det simple: Det er umuligt at komme igennem på telefonen, både hos mobiltelefonselskabet og hos ambulatoriet!

Det er ufatteligt frustrerende forgæves at forsøge at ringe på et nummer, der igen, igen, igen og igen dutter optaget. Tankerne går fra hvorvidt det er ens egen telefon, der ikke duer, og man prøver lige for en sikkerheds skyld et andet nummer, til, at det må være forkert nummer, der er opgivet både på afdelingens hjemmeside og på det udleverede mødekort, og ender med den ultimative følelse af, at man er så lille og ubetydelig, og der er langt vigtigere ting i afdelingen, end at tage en telefon fra en fuldstændig ligegyldig pårørende.

Dertil er det jo heller ikke hver dag, at det er muligt at finde et par timer indenfor ambulatoriets telefontid, hvor man med 5-10 minutters mellemrum kan forsøge at komme igennem. Det bliver ikke mindre absurd af, at det nogle steder er samme telefonnummer, som patienter bliver bedt om at bruge, hvis de vil melde afbud. Så kan hospitalet fortsat højlydt både beklage og undre sig over, at der er patienter, der udebliver fra en aftalt tid.

Det, der umiddelbart syner som en lille ting for et ambulatorium, er stort for patienten. I min fars tilfælde handlede det om, at han skulle have sin anden serie cytostatika, men ikke havde fået tider til det, og det var ved at være mere end godt var over de tre uger, der skal gå mellem hver behandling. På den ene side var han helt tryg ved, at hospitalet nok skulle sørge for, at han fik behandling i tide. På den anden side var han helt handlingslammet, turde ikke bevæge sig væk fra hjemmet og ikke planlægge sommerhusbesøg, besøg hos familie eller venner. For hvad nu hvis der blev ringet, kom et brev, en mail eller en sms? Han kørte sågar ud til ambulatoriet for at spørge, hvornår de mon sendte tiderne, ligesom jeg forsøgte mig med en mail, begge dele desværre uden resultat.

Min redning i forhold til ambulatoriet var, at jeg kom i tanker om et trick, jeg havde læst i en kriminalroman. Det går ud på, at man prøver numrene, der ligger lige op til det opgivne nummer. Hvis det f.eks. ender på 00, så prøver man 01 eller 02. Det virkede i mit tilfælde, jeg røg lige ind på oversygeplejerskens linje, og selvom jeg var klar med undskyldninger og beklagelser over at forstyrre, var det ganske overflødigt. I stedet gjorde hun det, jeg havde håbet på – nemlig forsøgte at finde ud af, hvad der var gået galt og hvorfor, for at rette det. Så hvem ved, måske betyder det, at patienttelefonen fremover vil blive den telefon, der tages allerede efter første ring. Sundhedsvæsenet er jo trods alt til for patienterne.

Feedback postkort fra patienter og pårørende

2011-04-12T14:12:00.000-07:00

”Feedback postkortene giver afdelingen værdifuld viden, som kan
bruges i kvalitetsudviklingen. Det koster noget tid at arbejde med
kortene, men udbyttet står mål med ressourceindsatsen, og
personalet får en særlig faglig og personlig ballast, hvilket også
skaber arbejdsglæde.”

Sådan sagde Christian Jørgensen i 2010, da han var oversygeplejerske på Kolding Sygehus. Her havde organkirurgisk afdeling gjort erfaringer med at give alle patienter et forhåndsadresseret postkort, som opfordrede dem til at skrive hvad de havde på hjerte til afdelingen.

Postkort er en simpel metode for sundhedspersonale til at "få fingeren på pulsen" med hvad patienter og pårørende oplever. Det er en ressourceeffektiv måde at lave patientinddragelse, og det modvirker den "hjemmeblindhed" som nemt opstår i egen organisation. Både i Kolding, på Psykiatrisk Center Ballerup og på Rigshospitalets Neurocenter har postkort fra patienterne vist sig værdifulde som input til kvalitetsudvikling. Jævnligt påpeger patienterne forhold, som har betydning for patientsikkerheden, men også kommunikation, samarbejde med og mellem personalet, fysiske rammer og ventetider optager patienterne.

På Patientsikkerhedskonferencen i går blev et gennemtestet nyt design for dette værktøj præsenteret af Dansk Selskab for Patientsikkerhed. Man kan downloade trykklare postkort og en introduktion til metoden her:: http://www.sikkerpatient.dk/professionelle/materialer/redskaber/feedback-postkort.aspx

Kommentarer (feedback!) modtages gerne i kommentarfeltet på denne blog.

P.S. Et tip: billigste sted at få trykt kortene til eget brug er på http://www.print24.dk/. Vælg A5 størrelse, 280 g/m2 kromokarton med mat bagside. Husk at sætte afdelingens egen adresse ind før I får det trykt!

Alle taler om og ønsker vækst, men hvad taler vi i praksis om?

2011-04-12T04:55:00.000-07:00

Vækst handler om flere arbejdspladser i det private erhvervsliv og dermed lavere overførselsomkostninger. Vækst i det private rum er vækst i omsætning, markedsandel, bedre effektivitet og bundlinje - og samlet set et større bidrag til velfærdskassen. På de offentlige arbejdspladser handler det om at yde mere for mindre.

Løsningerne bygger på øget arbejdstid, mere output pr. time, større fleksibilitet, skiftehold, flere i arbejde og færre på overførselsindkomster og alt i alt større risiko for den enkelte for ikke at slå til. Løsningerne udspringer fra industrisamfundets ledelses og styringsmodeller.

Der er imidlertid bred enighed om at vi lever i et vidensamfund. Derfor bruger vi rigtigt mange penge på at uddanne os alle til at være dygtigere individer, når vi kommer på arbejdsmarkedet og for at efteruddanne os til fleksible dygtige medarbejdere med certifikater på vores viden. Er det vejen til vækst?

MÅSKE og delvis, - der er langt fra viden til effekt, og viden er meget mere end det vi lærer i skoler og på kurser. Når viden bringes i kontakt med praksis og der er vilje til læring og forandring så - JA.

Når vi anerkender og oplever, at viden er et organisatorisk aktiv, så vil vi samtidig få øje på værdien af den særlige viden, der er indlejret i virksomhederne - den tavse viden, som er guld værd og som differentierer den ene organisation fra den anden.

Lad os vende organisationerne på hovedet og lade medarbejderne få højt til loftet, supplere dem med en transportvej for viden og gøre os dygtige til at udføre nyttige forandringer.

Indsigten i hvad der i praksis virker godt eller skidt, er hos dem, der leverer. Det er dem, der registrere og derigennem skaber de indsigt hos stabe og ledere, der står for beslutninger og forandringer, - men meget går tabt i den proces.

Ved at åbne op for dialog i teams og i praksisfællesskaber under et fælles mantra om at finde nye bedre veje og om løbende at blive bedre kan enhver organisation blive sin egen guldmine af gode løsninger og kreative sjæle.

I mange forandringsprogrammer, som jeg i tiden løb har haft ansvar for, er der det fælles træk, at guldet ligger for næsen af én selv, og at det kan samles op ved respekt, lytten, dialog og omsætning til ny bedre handling.

”Det handler om at lede med opmærksomheden rettet mod værdien af viden”.

Videnledelse / Knowledge Management / Videnspredning er et koncept, der indeholder modeller for forretningsudvikling igennem videndeling; - gap-analyse på læringskulturen, processer, værktøjer, uddannelser og ledelsesmodeller lige til at tage ned fra hylden og implementere i egen organisation. En langsigtet, frugtbar og inspirerende udvikling.

I sundhedsvæsenet har I har gode historier fra jeres hverdag, hvor dét, at blive bedre sammen med andre, har givet gode resultater og ny energi. Kan de fortælles her?

Stop korstog mod cancerscreening

2011-03-28T00:41:00.000-07:00

Af Dorte Gyrd-Hansen og Jes Søgaard

Den medicinske historie er fyldt med forfærdelige historier om, hvordan ny indsigt fra nogle læger har måttet vente mange år på at komme patienterne til gavn, fordi andre læger var konservative eller decideret – i bakspejlet – ubegavede. At der skulle gå år inden Ignaz Philipp Semmelweiss’ (1818-65) observation om smitteoverførsel og løsningen med klorkalkvands-vaskninger, betød døden for tusinder af fødende kvinder. Også danske professorer havde kun hån tilovers for Semmelweiss. Så kan man måske bedre forstå, at det tog så mange år førend William Harveys (1578-1657) teorier om blodets kredsløb blev forstået og anerkendte. Det var mere abstrakt … og 250 år tidligere.

Lige så alvorligt og lige så uforståeligt er det, når nogle få læger vedvarende kører korstog mod nye indsigter og interventioner årtier efter at alle andre har anerkendt dem. Speciallæge i Almen medicin John Brodersen (JB) har i mange år kørt sit eget korstog mod forebyggelse og ikke mindst screening, som efterhånden kan minde lidt om de Cervantes berømte romanfigur. JB forstår tilsyneladende ikke, at der er en stigende bevidsthed om sygdom og sygdomsårsager i den danske befolkning (blandt andet fordi Danmark ikke er en øde ø) og en dertil knyttet utryghed. Denne bevidsthed skaber sammen med faglig indsigt om forebyggende medicin og tidlig opsporing en efterspørgsel efter teknologier, der kan mindske (ikke eradikere) risiko for sygdom og sygdomsudvikling. Forebyggelse og tidlig sygdomsopsporing er her for at blive, uanset om JB vil det eller ej og det prøver vi som en slags væbnere at fortælle ham.

I forgangne uge var JB i Altinget Sundhed med advarsler mod mammografiscreeninger til danske politikere og kvinder. ”De gavner meget få, har betydelige utilsigtede konsekvenser og er meget dyre. Trods dens lille effekt, opfatter kvinder det som tryghedsskabende, men de giver langt mere usikkerhed, og jeg mener ikke, at forebyggelse skal skade de raske” citeres JB for at sige, og han fortsætter. ”Både fra min egen forskning og den internationale ved jeg, at ulemperne har store psykiske og sociale konsekvenser, som for eksempel søvnforstyrrelser, langvarig bekymring og overdreven egenundersøgelse af brysterne.”

Der henvises til et videnskabeligt arbejde forfattet af JB og publiceret i Scandinavian Journal of Public Health. 759 kvinder (ud af 1000) har returneret et spørgeskema om deres utryghed og ængstelse i forbindelse med brystkræft; halvdelen kommer fra områder i Danmark, hvor man ikke har tilbudt mammografiscreening og den anden halvdel har. Utrygheden og ængstelse er mindre i områder med screeningstilbud. Det kunne man vel egentlig fortolke som et positivt udfald af screening. Men JB og de to medforfattere synes at have besluttet sig for at den lavere grad af ængstelse i de områder, hvor screening finder sted nødvendigvis må fortolkes som noget negativt. Da forfatterne ikke har spurgt ind til de nærmere årsager til eller mekanismer bag utrygheden kan de ikke fra undersøgelsen sige noget herom. Skulle man tro! Men de spekulerer i en for et videnskabeligt tidsskrift forbavsende høj grad. Forfatterne fremhæver, at den øgede tryghed må skyldes en blind tro på medicinsk screeningteknologi fremmanet af myndighedernes alt for optimistiske og tendentiøse lancering af screening. Myndigheder bruger frygtvåbnet, som ifølge JB er et velkendt instrument til at kontrollere menneskelig adfærd. ”The present study confirms this tendency” skriver forfatterne helt spekulativt og med egne inferensstandarder. Medierne bidrager til det store folkebedrag ved at skrive: Screening redder liv, hvilket jf. JB er noget sludder, for kvinderne vil jo på et tidspunkt dø af noget andet! Det ved kvinderne jo nok godt selv. I det hele taget har forfatterne ikke megen tro på kvindernes intelligens, vurderinger, og ønsker. Kunne det måske være, at kvinderne godt ved at screeningsprogrammet ikke er perfekt, men at de alligevel vurderer, at nogen effekt er bedre end ingen effekt?

For selvfølgelig er der knyttet både fordele og ulemper til mammografiscreening og al anden screening, ja vel nærmest al medicinsk aktivitet. Og også økonomiske omkostninger. Om mammografiscreening er ’meget dyr’ kan være en skønssag. Vi har undersøgt det, og i forhold til vundne leveår er mammografiscreening ikke specielt dyr og betydeligt billigere i forhold til megen kræftbehandling – og her er også afledte screeningomkostninger medtaget. Det kan være særdeles vanskeligt at afveje fordele og ulemper, men den slags spekulativ forskning, som JB står for ovenstående, giver ikke megen indsigt. Afvejninger af fordele og ulemper bør desuden være baseret på befolkningens ønsker og præferencer og ikke JBs personlige vurderinger.

Vi prøvede for nogle år siden at estimere danske kvinders afvejninger mellem forventede benefits og forventede risici (Health Econ. 10: 2001). Vores forskning er bestemt ikke fejlfri, men den synes at afkræfte JBs præmisser. Vi gav netop kvinderne megen af den information som JB fremhæver, inklusiv information om testens manglende sensitivitet og specificitet og de deraf afledte unødvendige diagnostiske undersøgelser. Kvinderne erkender både risici og benefits, de tillægger psykiske ulemper og risici forbundet med ’falsk positiv’ udfald en negativ værdi, men samlet set synes de i vores studie at tillægge forventede benefits en større værdi end forventede risici og psykiske ulemper.

Vi går selvfølgelig ind for ytringsfrihed, men læger og andre fagprofessionelle bør påtage sig et stort ansvar, når de udtaler sig til offentligheden og til politikere. Det burde kræve særdeles stærke data at gøre det. Det har JB ikke, men det ved offentligheden jo ikke. Vi kan bruge samme argumenter mod JB, som han bruger om sundhedsmyndighederne. Vi kan konstatere, at Danmark, i forhold til mange andre lande, er bagud med kræftscreening, at vi har høj kræftdødelighed og lav relativ overlevelse blandt andet fordi sygdommen diagnosticeres senere i Danmark. Vi kan konstatere, at de bedste private health plans i USA med de bedste sundhedsstatistikker som en selvfølge sætter screening på interventionssprogrammet, når der foreligger belæg herfor. De lytter ikke til en John Brodersen. Det skal vi heller ikke gøre.

Kaiser Permanente: Halvtomme venteværelser og en EPJ, der kan det hele

2011-03-23T05:07:00.000-07:00

Fra sygeplejerske til klinisk case manager
Hvad kan det danske sundhedsvæsen lære af Kaiser Permanente, spørger Frølich, Diderichsen, Krasnik, Schiøtz, Strandberg-Larsen og Søgaard i et blogindlæg fra 7. marts, hvor de fortæller om alle de ting, som Kaiser Permanente er gode til – og som vi bør tage ved lære af. Og de spørger igen i Danmarks Radio i morgenfladen den 20. marts – eller journalisten spørger på deres vegne.

Vi kan lære en hel del. Og det vil jeg gerne uddybe lidt – baseret på mine egne oplevelser med Kaiser Permanentes HealthConnect, som jeg oplevede på nært hold under en studietur til USA i februar måned.

Helt overordnet har Kaiser Permanente i den grad organiseret deres sundhedsorganisation. De har løbende arbejdet meget med kvalitetsudvikling, og det skinner igennem på flere niveauer. Besøg i ambulatorier, sengeafdelinger og akut-modtagelse gav et indtryk af en organisation, der hele vejen igennem var meget tjekket: der var skinnende rent, ingen senge eller apparater på gangene, masser af nyt it-udstyr og halvtomme venteværelser.

Samtidig er Kaiser Permanente god til hele tiden at it-understøtte deres patientforløb, så de bliver sammenhængende. Alle – både praktiserende læger, hjemmepleje og hospitalspersonale – benytter sig nemlig af den samme elektroniske patientjournal, kaldet HealthConnect. Den har tidligere været omtalt som ”EPJ’en, der kan det hele”. Men EPJ’en kan ikke holdes adskilt fra resten af arbejdsgangen. Det er en dynamisk proces, som Kaiser Permanente holder i gang ved at hele tiden at procesoptimere og kvalitetsudvikle sig selv.

Klinikerne er for eksempel blevet omfordelt, så langt flere klinikere i dag arbejder i lægekonsultationer, ambulatorier og akutmodtagelsen og resultatet heraf er et langt bedre flow. Der er også blevet introduceret en ny rolle for sygeplejersker – en klinisk case manager – som holder styr på patientforløbet, fra første besøg hos den praktiserende læge til behandlingen er afsluttet. Han eller hun er med til at sikre, at patientforløbet hele tiden bliver gennemført efter de aftalte kvalitetsstandarder. Det betyder også, at Kaiser Permanente har alle informationer samlet et sted – fra patientens allerførste henvendelse hos egen læge til afslutningen af behandlingsforløbet.

Muligheden for at skabe et sammenhængende patientforløb skyldes i høj grad, at både praktiserende læger, hjemmeplejen og hospitalspersonalet alle har den samme arbejdsgiver, og derfor anvender de alle den samme elektroniske patientjournal. Som Kaiser Permanente også selv fremhæver, er det netop også denne deling af informationer mellem sundhedsfaglige aktører, der gør det muligt at måle, overvåge og udvikle kvaliteten i de enkelte patientforløb.

Kaiser Permanente er langt bedre til at bruge de mange data, der ligger i de kliniske applikationer, end vi er i Danmark. HealthConnect dækker organisatorisk og it-mæssigt hele patientforløbet fra det allerførste besøg hos den praktiserende læge til behandlingen er afsluttet. Det giver mange spændende muligheder for løbende at monitorere og optimere patientforløbene. I Danmark har en del af debatten omkring elektroniske patientjournaler været fokuseret på hospitalssektorens muligheder for at dele data, og jeg tror, at vi ved at skele til EPJ-løsninger i udlandet som hos eksempelvis Kaiser Permanente, kan lære rigtig meget om, hvordan vi får skabt en god løsning for ikke bare alle regioner, men for alle sundhedsaktører her i Danmark.

Ligger vi os til overbelægning?

2011-03-22T13:25:00.000-07:00

I den senere tid var der igen de sædvanlige meddelelser om, at nu må man helst ikke indlægge patienter på det og det sygehus med mindre det er særdeles påkrævet. Og medierne skriver om overbelægning og senge på gangen og det aldeles uanstændige i den måde at behandle vores medborgere på. Og politisk velvilje er der masser af. Den ene vil diktere regionerne, at diktere sygehusene, at diktere deres personale at det er ikke godt nok. En anden vil give 5 mia. kr. til et eller andet og en tredje noget helt tredje.

Men ved nogen egentlig hvad problemet er? Er der nogen, der ved hvad hospitalslederne skal sige til deres personale, hvad de praktiserende læger så skal gøre med fru Hansen eller hvor man kunne bruge 5 mia. fornuftigt, og kunne man måske nøjes med ½ mia.?

Er der en intelligent sjæl i hele vores sundhedsvæsen der har undersøgt, om der var noget vi kunne gøre anderledes, så vi ikke skulle have folk liggende på gangene.

Her kommer der nogle helt private observationer: en apopleksi skal ligge 23 dage i gennemsnit i Danmark i modsætning til 4,3 dage i Kaiser Permanente, et hoftebrud 12,1 dage i Danmark og 4,9 i Kaiser. Kirurger på Rigshospitalet har reduceret liggetiden ved brystkræftkirurgi markant mv. Jeg ved godt, at mange vil sig, at lige deres afdeling klarer det meget hurtigere, men kunne det så udbredes til alle de andre afdelinger?

Når en person indlægges på hospital i Danmark mødes man ofte af yngste læge, så næstyngste, så den næstældste og så den ældste. Så hvornår bliver der så endeligt lavet en plan? Det kan jo godt tage lidt tid når yngste læge ikke vil lave en plan, som den næstyngste griner af og den næstældste læge skælder ud over og den ældste læge fortæller til sygeplejerskerne, hvor umulig de andre er. Jeg ved godt at sådan foregår det ikke lige på din afdeling, men kunne det så ikke blive udbredt til alle de andre? Måske kunne yngste læge simpelthen lære at lave en plan? Måske få en vejledning?

På et hospital, jeg har hørt om, har man lavet en akut medicinsk afdeling til modtagelse af patienter. Her må man ”kun” ligge i 1½ døgn inden man skal være på en stamafdeling. Pyha, så har vi da 1½ døgn til ikke at lave en ordentlig plan for patientens udredning og behandling og evt. snarlige udskrivelse. Et slidt købmandsslogan kunne være: ”Det tager kun 1½ døgn, men vi vil så gerne have du bliver lidt længere”.

Jeg ved godt at dette ikke gælder på din afdeling, men jeg overvejede om vi så ikke skulle hjælpe med at få liggetiden i Danmark ned på et helt andet niveau så folk kunne ligge på en stue den tid, de var på hospitalet. Måske skulle man gøre det systematisk og med hjælp fra folk, der kunne dokumentarer effekten og sikre hurtig og fast implementering i resten af sundhedsvæsenet. Måske er der ligefrem en rationaliseringsgevinst her?

Fastholdelse og spredning af viden

2011-03-18T07:12:00.000-07:00

Stadig flere organisationer ser i øjnene, at værdifuld viden pensioneres sammen med deres seniorer!
Det vedrører bl.a. viden om kunder, brugere, produkter, processer, samarbejdspartnere og aftaler.
Hvilke tanker, strategier eller erfaringer til imødegåelse af performancetab af denne årsag har I kendskab til?
------------------------
Som det fremgår gennem pressen og andre kilder, er der mange organisationer, der imødeser tab af ressourcer - mindre på videnstab og deraf følgende effektivitetstab.

Viden er en blød vare, den er indlejret i os og kommer til udtryk igennem vores beslutninger og handlinger, men hvordan og i hvilket omfang er det formålstjenligt at omforme denne viden til et aktiv for organisationen dvs. for andre medarbejdere?

Der er erfaringer at trække på. Her er et uddrag fra TVA’s metode (USA’s største energiforsyning). Se mere på www.tva.gov/knowledgeretention

I: Klarlæggelse af risikoprofilen:
Ved analyse af demografien og personalerotationen tegnes et billede af potentielle risici. I TVA er der et meget højt risikoniveau. Ledelsen har indført en tilbagevendende risikoanalyse, der involverer lederne på alle niveauer i at identificere hvor risikoen opstår, og hvordan der kompenseres herfor. Seniorerne spørges om hvornår de forestiller sig at forlade jobbet og de involveres i at finde løsninger.

Risiciene prioriteres igennem en klassificering knyttet til
Tilbagetrækningsfaktor (Tiden til fratrædelse f.eks.1-5) * Positionsrisiko (Vigtigheden af at bevare viden f.eks. 1-5) = Vægtet risikofaktor (1-25).

II: Planlægning og implementering
Det starter med at sætte fokus på vægtet risiko. 20-25 som er dem, der skal gøre handles på umiddelbart, 10-16 som er dem, der skal sættes forebyggende indsatser omkring, 10-15 hvor der skal indbygges kompenserende indsatser og 1-9 hvor den planlagte bemanding skal sikre mod videnstab.

III: Overvågning og evaluering
Der er en løbende dialog om udfordringerne baseret på erfaringer.

Det er situationsbestemt hvilke typer indsatser der er gavnlige:
A: Dokumentation i retningslinier, procedurer og videnbaser
B: Gøre viden overflødig igennem automatisering, procesoptimering etc.
C: Dele viden ud til andre i justerede samarbejder, jobrotation etc.
D: Etablere uddannelser, coaching og andre træningsindsatser.

Der er tale om en lavpraktisk model for risikoafdækning. En model, der kan tilpasses de fleste.

Erfaringer siger dog også, at der kan være tale om en vanskelig kulturel forandringsproces, hvor der rokkes ved videnspositioner og karriereveje.

Men! – Med en brændende platform, lykkes det ofte at samle organisationen om at finde løsninger.

Mvh Jens

Skal vi have et nationalt prioriteringsinstitut? Eller er dansk NICE nice eller DICE?

2011-03-14T01:22:00.000-07:00

Professor Kjeld Møller Pedersen har den sidste måned i flere sammenhænge foreslået et nationalt prioriteringsinstitut, lidt efter engelsk forbillede, skriver han selv i en nylig rapport fra Copenhagen Consensus Center, hvor et nationalt prioriteringsinstitut lanceres som et af ti løsningsforslag, som skal skaffe danskerne mere sundhed for pengene i de kommende år. Især hvis politikerne er lydhøre – tilføjer han og kollegerne Mickael Bech og Karsten Vrangbæk.

Jeg er meget i tvivl. Ikke om at vi skal prioritere. Det skal vi selvfølgelig og det har vi gjort i mange år! Frem til ca. år 2000 havde Danmark som det eneste land i den vestlige verden holdt sundhedsudgifternes andel af BNP konstant. Fra et relativt højt udgangspunkt men alligevel. Det viser god økonomistyring i Danmark inkl. prioritering. De sidste ti år er sundhedsudgifterne steget noget, og det skal vi se på inkl. prioritering. Men skal vi prioritere efter økonomiformler i et dansk discount NICE?

Spørgsmålene er: Hvor meget skal vi prioritere efter rene økonomiske kriterier? Hvor meget skal bestemmes af sundhedsøkonomiske analyser (cost-effectiveness, cost-utility og cost-benefit analyser)? Og skal det styres fra et nationalt prioriteringsinstitut? De tre spørgsmål hænger sammen men er ikke identiske.

Vi kan naturligvis ikke prioritere efter rene økonomiske kriterier. Det er heller ikke, hvad Pedersen, Bech og Vrangbæk (PBV) mener, for så ville de jo ikke tilføje det med politikernes lydhørhed. Jeg er enig med PBV i, at økonomi også spiller en rolle, … vi har ikke uendelige ressourcer, en krone kan kun bruges en gang, og … I kender liren. Og måske er vores viden om økonomiske konsekvenser lidt for begrænset i mange beslutninger i dag! Den viden kan tilføres ved sundhedsøkonomiske udredninger, ikke kun om prioritering men systematisk finansiel planlægning af interventioner i dansk sundhedsvæsen: hvor meget vil det koste af forskellige ressourcer at få en given intervention til at fungere i large-scale drift?

Men tilbage til prioritering. De forskellige analysemodeller kan bidrage til partielt at belyse økonomiske konsekvenser, nemlig efficiens i snæver forstand, altså hvor meget gennemsnitlig sundhed eller afkast får vi for en investeret krone. Økonomi handler også om equity (retfærdig fordeling, ligelighed) og ikke kun om efficiens, og økonomi handler om budgetoverholdelse og om hvordan nogle politisk besluttede prioriteringer (sic!) opfyldes! I princippet kan alt dette inkorporeres i en økonomisk analyse, men i praksis sker det aldrig. Og sidst men ikke mindst er sundhedsøkonomiske analyser enormt informationskrævende! Alle som har prøvet at lave én, ved det, og jeg kender ikke en eneste sundhedsøkonomisk analyse, som ikke har måttet lime forskellige datakilder, fra øst og vest, sammen med mere eller mindre eksplicitte antagelser. Sundhedsøkonomiske analyser handler ofte om konsekvenser langt ud i fremtiden, eller interventioner hvis tilsigtede og utilsigtede konsekvenser er underbelyste på analysetidspunktet. Det er samfundsvidenskab, ikke naturvidenskab! Det kan ikke være anderledes. Og usikkerheden er derefter. Nogle usikkerhedsfaktorer kan kvantificeres og udtrykkes i konfidensintervaller eller konfidenselipser; andre usikkerheder er systemiske og udtrykkes i følsomhedsanalyser, som oftest bivariate. Usikkerhed er compounding og bør udtrykkes i multivariat følsomhedsanalyse. Det er teknisk vanskeligt, og er i sig selv informationskrævende, men når man gør det, fås en fornemmelse af, hvor stor usikkerheden kan være.

Sundhedsøkonomiske analyser giver partiel information om økonomiske konsekvenser af interventioner, og den information er behæftet med en betragtelig og delvist erkendt usikkerhed.

Og så instituttet! Hvordan passer et nationalt prioriteringsinstitut med, at vi har 5*41 folkevalgte borgere, som vi har givet et tillidsmandat til at … nå ja prioritere? Og alle de folkevalgte i kommunerne ligeså? I Storbritannien har de et nationalt sundhedsvæsen. Det har vi ikke. PBV foreslår at nationale, regionale og kommunale folkevalgte skal sidde i instituttets bestyrelse eller repræsentantskab. Men hvad så, når instituttets ’evidens’ kommer ud? Skal man så stemme om det i instituttets bestyrelse? Spørgsmålet er ikke helt retorisk. PBV har sat 50 millioner kroner årligt af til instituttet i Danmark. Det er mange penge! NICE i England fik i 2010 £73,7 millioner, det er 640 millioner kroner i dagens vekselkurs og næsten en milliard i købekraftpariteter. Kan vi i Danmark få evidensbaseret beslutningsstøtte for en tyvendedel af, hvad det koster i England? Jeg har stor respekt for NICE. De har gjort det godt og bidraget med megen viden i et nationalt sundhedsvæsen. Og de har prøvet at sætte nogle principper, f.eks. hvor meget vil vi betale for en QALY, som jeg aldrig helt har forstået. Skal vi slukke for hæmodialyse-maskinerne?

Jeg er meget i tvivl, om vi skal have et dansk NICE – et DICE? Måske vedr. ibrugtagning og offentlig finansiering af nye og dyre lægemidler. Man kunne have en pulje, så Medicintilskudsnævnet i visse situationer kunne bestille hurtigMTV’er, som kan komplettere industriens egne økonomianalyser. Og man kunne give RADS et budget, så de kan gøre det samme om sygehusmedicin. Jeg ved ikke, om pengene og analyserne skal pakkes ind i et prioriteringsinstitut, men der er helt særlige prioriteringsudfordringer vedr. lægemidler, som taler for en særlig indsats her. Og her er der faktisk ofte data fra lægemiddelforsøgene, som kan bruges i økonomianalyserne. Måske kunne man læne sig op ad økonomianalyserne fra NICE og andre lande og ’fordanske’ dem. Det vil næppe koste 50 millioner kroner årligt.

På andre områder af sundhedsvæsenet er jeg mindre overbevist om nytten af et nationalt prioriteringsinstitut. Der er risiko for en gøgeungeeffekt, altså at man får en national enhed, som ikke rigtig passer sammen med de andre institutioner og disses værdigrundlag. Måske er selve formålet med et nationalt prioriteringsinstitut at skabe et særligt talerør for økonomisk efficiens i sundhedsvæsenet, men uden sundhedsfaglig resonans får den politiske lydhørhed svære vilkår. Erfaringerne fra IMV (2002 til 2007) er vel ikke entydigt positive men endte dog med, at det økonomiske vismandskab fik et fjerde medlem, som skal være miljøøkonomikyndig.

Hvad kan det danske sundhedsvæsen lære af Kaiser Permanente?

2011-03-07T02:44:00.000-08:00

Frølich, Diderichsen, Krasnik, Schiøtz, Strandberg-Larsen og Søgaard skriver:

”Hvad kan det danske sundhedsvæsen lære af Kaiser Permanente?” er titlen på en bog, som netop (3/3 2011) er udkommet på Syddansk Universitetsforlag. Bogen afrapporterer et forskningsprojekt finansieret af Rockwool Fonden med bidrag fra os og tre amerikanske kolleger Ilana Graetz, John Hsu og Mary Reed.

Vi kan lære mange ting af Kaiser Permanente. Især om forløbsprogrammer eller det som kaldes Chronic Care Management. Mere generelt taler de lidt polemisk om omstilling fra Sick Care til Health Care - fra symptomorienteret, reaktivt akutbehandling til forebyggende, proaktiv og integreret sundhedsomsorg! Amerikanerne sætter ikke deres lys under en skæppe!

Kaiser Permanente (KP) er en privat tre-i-en sundhedsvirksomhed hvor sundhedsforsikring, sygehuse og andre sundhedsinstitutioner (apoteker, m.v.) samt praksissektor er samlet og integreret i en stor virksomhed. Det er en såkaldt HMO: Health Maintenance Organisation. Den største af slagsen i USA med 8,7 millioner medlemmer og en årsomsætning på 370 milliarder kroner i 2010. Korporativ og klinisk ledelse er vigtig, evidensbaseret medicin er en vigtig værdi og som virksomhed ved den, hvad den vil og er her for: Hvis man vækker en tilfældig af de 165.000 KP ansatte midt om natten, vil hun straks sige: Vores mission er at bevare vores medlemmers helbred og når hun får visket søvnen ud af øjnene vil hun tilføje: og visionen er at være de bedste til det i USA. På reklamer i TV siger de: Our members thrive! og man ser dansende glade og sunde 80-årige springe rundt på plænen, så selv Thyra Frank ville blive misundelig.

Health maintenance og konsekvent fokus på sygdomsforebyggelse og tidlig opsporing af sygdomstegn gennemsyrer hele tankegangen. Ikke på den der KRAM’meriagtige måde, som slogans om forebyggelse i vidt omfang er degenereret til i Danmark, men patientrettet, medicinsk orienteret forebyggelse. Det vil sige screening for både de hyppigste kroniske sygdomme samt for udvalgte hyppige cancerformer i risikogrupper og struktureret medicinsk forebyggelse blandt patienter med tidlige tegn på kronisk sygdom. Når et givent screeningsprogram eller forebyggelsesprogram er påvist effektivt, og gerne også omkostningseffektivt, og de kollektivt har besluttet sig for at tage det på programmet til deres medlemmer, så gør de det konsekvent. Ikke noget med at nogen læger kan sige, nej tak, det er ikke min kop te. Hvis et medlem kommer til en konsultation hos sin hudlæge, kan receptionisten finde på at sige: Mr. Johnson, jeg kan se, at du ikke har været til din tyktarmsscreening endnu, skal jeg ikke aftale en tid på dit nærmeste Medical Center. Og hvis Johnson siger ”Ja tak”, så booker hun ham ind på et bookingmodul i HealthConnect, som er det fælles IT-system der binder hele sundhedsorganisationen og dens patienter og medlemmer sammen. Og det er selvfølgelig også på HealthConnect at hun har set, at Johnson ikke har været til screening endnu. På den måde opnår de en ret høj deltagelse i også de vanskelige screeningsprogrammer. Eller hvis Johnson kommer ned til sin egen læge og lægen ser i HealthConnect’s medical record modul, at Johnson ryger, så vil hun spørge ham, om han har overvejet at holde op. Hvis Johnson faktisk svarer ja, som 2/3gør, så vil lægen fortælle om de forskellige rygestoptilbud, som Kaiser Permanente tilbyder deres medlemmer og tilbyde at booke en plads på rygestopkurset med det samme. Lægen bliver faktisk med 5% sandsynlighed checket på, om hun gør dette, da en ud af 20 patienter efter et lægebesøg udvælges til at besvare et specifikt spørgeskema om besøget. Hvis hun tit glemmer det, vil det blive taget op på hendes halvårlige møde med hendes cheflæge.

Kaiser Permanente leverer på mange områder sundhedsydelser af højere kvalitet end det vi kan præstere i det danske sundhedsvæsen. Samtidig har organisationen betydeligt færre læger og andet sundhedsfagligt personale ansat end vi har i Danmark (til gengæld arbejder de mange flere timer om ugen som det er skik hos amerikanske læger). Forbruget af sengedage i Kaiser Permanente ligger på omkring en tredjedel af det danske forbrug. Dette kan forklares ved både færre akutte og forebyggelige indlæggelser, men også en betydelig kortere gennemsnitlig indlæggelsestid i Kaiser Permanente. Indlæggelser undgås så vidt muligt – i stedet satses på en indsats i sundhedscentrene, hvor der er familielæger, specialister og masser af sundhedsteknologi, som løser problemerne uden indlæggelse – eller efter en kort, nødvendig indlæggelse. De er ved at bygge et ny Kaiser Hospital oppe ved San Francisco – vist nok det første sygehus i verden uden senge til at sove i om natten.

Det mindre sygehusforbrug i Kaiser Permanente kan skyldes, at Kaiser Permanente-medlemmer, der har udviklet en eller flere kroniske sygdomme, følges nøje. Behandlingsteams gennemgår månedligt lister med deres patienter med fx diabetes, for at tjekke, at patienterne får den anbefalede medicin, og er i kontrol på de kliniske værdier. Det bliver så drøftet i behandlingsteamet, hvad der skal gøres ved de ”røde” patienter på listerne dvs. patienter, der ikke får den anbefalede medicin eller som ikke er i kontrol. Typisk sker der efterfølgende det, at de ”røde” patienter bliver kontaktet telefonisk af en medicinsk assistent eller en sygeplejerske og bliver bedt om at komme ind til en konsultation eller selv at regulere på sin medicin efter lægens forskrifter. Denne tilgang betyder at de enkelte behandlingsteams har nøje kontrol med deres patienter, og at patienter i mindre grad tabes i systemet.

Tidlig diagnostik betyder i praksis, at borgeren tidligt i forløbet kan starte medicinsk behandling og tilbydes rehabilitering i form af patientundervisning, træningsprogrammer, etc. Alt sammen indsatser, der reducerer sygdommens udviklingshastighed, risiko for udvikling af komplikationer samt for akutte forværringer.

Andre forklaringer på den højere kvalitet og tilsyneladende mere ”fornuftige” forbrug af ressourcer i Kaiser Permanente inkluderer en anderledes kultur i Kaiser Permanente. Når man taler med læger og sygeplejersker i Kaiser Permanente er det tydeligt, at Kaiser Permanente har en kultur der vægter forebyggelse højt. Et slogan som ofte høres i Kaiser Permanente er ”we work to keep the patients happy, healthy and at home”. Underforstået; vi vil gerne have tilfredse medlemmer, der bliver ved med at være kunder i butikken, og så vil vi gerne have, at de er sunde og ikke på hospitalerne, da det er ønskværdigt for både patienter og for Kaiser Permanente, der ikke skal betale for dyre indlæggelser. Det er selvfølgelig også vigtigt for arbejdsgiverne, som typisk betaler ¾ af medlemsgebyret.

Kaiser Permanente er også kendt for at være gode til at udpege og uddanne gode ledere – ligesom vi har i Danmark. Men derovre har de faktisk også beføjelser til at lede … på kryds og tværs så at sige. Både læger, sygeplejersker og andet sundhedsfagligt personale nævner da også, at ledelsen spiller en vigtig rolle i deres daglige arbejde med behandling af personer med kroniske sygdomme. Vi har også mange gode ledere i det danske sundhedsvæsen, men den afgørende forskel er at ledere i Kaiser Permanente har ledelsesbeføjelser der går på tværs af sektorer og dermed muliggør de sammenhængende patientforløb som vi sukker efter i Danmark. Når det handler om sammenhængende patientforløb bør man også nævne før omtalte IT system HealthConnect der muliggør rettidig informationsudveksling mellem læger og andet sundhedsfagligt personale. En anden væsentlig faktor for sammenhæng er de omtalte ”one-stop” medicinske centre, der samler alle sundhedsfaglige ydelser, som ikke kræver indlæggelse på én og samme location inklusiv apoteker.

Kaiser Permanentes fokus på inddragelse af patienternes ressourcer gennem patientuddannelse og støtte til egenomsorg er formentlig også en vigtig grund til de gode resultater.

Klinisk evidens er vigtig for Kaiser Permanente, blandt andet båret af organisationens stærke sundhedsfaglige ledelser. Rent praktisk kommer dette til udtryk gennem udbredt anvendelse af kliniske retningslinjer og forløbsprogrammer.

En fjerde vigtig faktor i Kaiser Permanentes måde at arbejde på, er brugen af kvalitetsdata til intern og ekstern benchmarking. For eksempel konkurrerer behandlingsteams på de medicinske centre løbende indbyrdes om, hvem der er bedst til at få personer med diabetes til at være i kontrol, hvem der er bedst til at få gennemført screeningsprogrammer etc.

Og hvad er så økonomien i det her? Det har vi også set lidt på. Kaiser Permanente er pr. medlem 30-60 pct. dyrere end det danske sundhedsvæsen pr. indbygger – efter at vi har standardiseret de to befolkninger for alders-, uddannelses- og indkomstforskelle. Men USA som helhed er pr. indbygger dobbelt så dyre som Danmark! Kaiser Permanente har angiveligt ikke knækket udgiftskurven … endnu. Frem til 2002 lagde de deres udgiftsdata på forløbsprogrammerne frem offentligt, og de viste stigende udgifter pr. personår indenfor de fire store forløbsprogrammer, de lancerede i 1996. De offentliggør ikke længere disse data, og de siger selv, at ’forløbsprogrammerne’ er cost-effective, men ikke cost-saving! Endnu kunne man tilføje, for på et tidspunkt må det jo slå igennem, at de har opnået så høj en grad af integration og samarbejde og så lave indlæggelsesrater. Men som sundhedsøkonomerne også herhjemme siger, så skal også de økonomiske kvaliteter dokumenteres, og det er ikke helt sket endnu.

Kan vi nu bare overføre de gode elementer fra Californien til Danmark? Der er ingen tvivl om at det danske sundhedsvæsen kan hente meget inspiration fra Kaiser Permanente. Men når ideer og arbejdsmetoder overføres fra et system til et andet, skal man dog være opmærksom på, hvordan de nye ideer vil fungere i den nye sammenhæng. De ideer eller arbejdsmetoder, der overføres, kan blive lavet om i det nye system og virke helt anderledes, ligesom de kan være med til at omforme det system de indføres i på godt og ondt.

Vores sundhedsvæsen er baseret på lange traditioner – både hvad angår struktur og kultur. Det ændres ikke fra dag til dag. Og det skal betjene hele den danske befolkning – rig og fattig, med mange forskellige forventninger og behov, og helst så der er let og lige adgang for alle, sådan som vores sundhedslovgivning kræver, mens Kaiser Permanente kun betjener en lille del af den amerikanske befolkning. Så lad os inspirere af gode idéer fra Californien, så kvaliteten løftes i Danmark. Det er der brug for. Men helt at overtage det amerikanske sundhedsvæsen? Nej, tak!

Verden venter på os - venter vi på verden?

2011-03-01T05:49:00.000-08:00

Jeg har sammen med en gruppe læger og sygeplejersker fra Region Hovedstaden været på vidensdelingstur til Kina. Det var en fantastisk oplevelse. Aldrig er jeg blevet så positivt modtaget, når jeg har været på besøg på andre hospitaler. Kineserne er utroligt høflige og venlige mennesker.
Det mest spændende var dog deres interesse for at høre om, hvad der foregår i Danmark. De vil høre alt nyt, så læger og sygeplejersker i gruppen holdt en række foredrag, som blev meget positivt modtaget. Der er ingen tvivl om, at Kina kan lære meget fra den danske måde at drive sygehusvæsen på. Vigtigst tror jeg, at man kan lære af os, hvordan samarbejdet mellem læger og sygeplejersker skal fungere til gavn for patienten. Samtidig kan de lære om vores behandlingsprincipper inden for fast-track kirurgi. Patienterne i Kina lå i sengen i dagevis uden at blive mobiliseret. Hvad kan vi så lære af kineserne? Vi kan lære en åbenhed overfor udlandet og en villighed til at lære nyt.

Traditional kinesisk medicin er en speciel affære. Grødomslag, rygende cigarer på maven og kopsætning er et farverigt indslag, men der er også mange behandlinger, der bør tages alvorlige og undersøges. Der er noget af den urtemedicin, som de bruger, som til syneladende virker. Det vil være interessant at undersøge dette på en vestlig videnskabelig metode.

Region Hovedstaden vil fortsætte samarbejdet med den kinesiske provins Gansu med 23 mio. indbyggere for at hjælpe dem, men også for at vi kan blive klogere.

Mange hilsner
Torben

Innovation og videndeling i sundhedsvæsenet - hvorfor er det så svært?

2011-03-01T02:27:00.000-08:00

Innovation er et af tidens buzz words. OECD definerer ifølge Wikipedia definerer det således:

"... implementeringen af et nyt eller væsentligt forbedret produkt (vare eller tjenesteydelse), en ny eller væsentlig forbedret proces, en væsentlig ny organisatorisk metode eller en væsentlig ny markedsføringsmetode."

Mange lægger vægt på "ny" i denne definition. Altså at innovation har noget at gøre med at finde på noget nyt. Selv lægger jeg vægt på "implementering", altså evnen til at anvende det nye produkt eller føre den nye proces eller metode ud i livet. Med andre ord er jeg optaget af organisationens evne til at eksekvere. Er man i stand til selv at skabe nye ideer eller er man i stand til at finde andres nye ideer er en ting. Men helt afgørende er, om man er i stand til at føre dem ud i livet. Ellers kan det være lige meget.

I forhold til debatten om videndeling i sundhedsvæsenet er innovation afgørende, for mig at se. Den kommercielle sektor lever af selv at producere ny viden og anvende den eller hugge andres gode ideer og anvende dem. Den offentlige sektor har mange barrierer i forhold til innovation og videndeling.

Organisatorisk konservatisme er en af dem. Barrierne og løsningen på dette er beskrevet så glimrende i denne amerikanske blog af Rosabeth Moss Kanter (Harvard Business Review), som jeg vil tillade mig at citere ganske langt fra, da den umiddelbart kan applikeres på det danske sundhedsvæsen også.

"Innovations always sound good in retrospect, after they've worked, and in
isolation, when all the surrounding barriers to change don't have to be taken
into account. Arguably, the main roadblock to innovation in health care is not
the limits of human imagination and creativity; it is how a complex system has
grown up in which most players have incentives for keeping their piece intact
while hoping to seize a piece from someone else. Health establishments fight
against germs and also against germs of ideas. It's a classic change management
problem.

From years of helping organizations produce more innovation, I favor
the strategy of more innovation in more places, at every corner of the system
and every level of the organization. Of course, we must hold innovations to an
evidence standard — but without holding them hostage to resistant
establishments. In the U.S., this strategy is being encouraged by the Institute
of Medicine and the new Medicare Administrator, Dr. Donald Berwick.
Complex systems of multiple actors and interest groups rarely change by fiat; they are more likely to change because of the accumulation of many positive deviations
from tradition that prove themselves and gain support. Each small innovation
pushes at some aspect of the system and ends up triggering greater
change."
http://blogs.hbr.org/innovations-in-health-care/2011/02/why-innovation-is-so-hard-in-h.html#

Så venter vi igen...

2011-02-23T11:01:00.000-08:00

Sundhedsstyrelsen har offentliggjort de seneste tal for hvor lang tid kræftpatienter venter på at komme i behandling. Også Danske Regioner ser positive tendenser. I 2007/8 enedes man politisk om at sikre, at kræftpatienter ikke skulle vente på at komme i behandling. Grundlaget er plausibelt og ved at være dokumenteret: der er en overdødelighed blandt dem, der venter. Vi har dog svært ved lige at fastslå størrelsen af denne overdødelighed eller hvornår den starter. Så indtil videre er det nok fornuftigt at sikre en hurtig udredning og behandling.

Det gør vi med kræftpakker for patienterne med alarmsymptomer/begrundet mistanke om kræft.

Nu er der så sket det, at ventetiden nok ikke har rykket sig markant i den retning, man gerne så og for nogle faktisk i den forkerte retning. Som vanligt kritiseres data og med rette. Men vi må da snart få styr på de data.

Jeg tror nu ikke at nogle er tvivl om, at der er sket forbedringer. Men hvad er så forklaringen på det vi ser? Faktisk er både Bertel Haarder, Bent Hansen og andre kommet med forklaringen selv. Nemlig at de også ser, at der behandles og undersøges langt flere end tidligere. Det man ser, er klassisk i sundhedstjenesteforskningen. Sundhedsydelser er ikke enkeltstående ydelser, men elementer i en kæde.

I 1999 indførte man 14 dages undersøgelsesfrist i England for brystkræft. Alle kvinder med alarmsymptomer på brystkræft skulle nu ses hurtigt. Samtidig ved man, at nogle kvinder ikke har alarmsymptomer og derfor bliver stillet i den sædvanlige kø, men altså viser sig at have brystkræft. Det man så, var at antallet af henviste på mistanke om brystkræft steg voldsomt. De kom hurtigt gennem systemet. Men samtidig steg ventetiden voldsomt for alle andre. Samlet set blev ventetiden for de kvinder, der viste sig at have kræft længere!

I Danmark ser man netop, at for bryst og tyktarmskræft en øget udredningstid for dem, der viser sig at have cancer. Netop to kræftformer hvor mange, også mange der viser sig ikke at have kræft, bliver henvist til hhv. mammografi og endoskopi, der er klassiske flaskehalsundersøgelser. Samtidig er jeg ret sikker på, at der aldrig har været foretaget så mange mammografier og endoskopier som nu. Og med indførelsen af screening vil det kun blive værre for dem, der har kræft, hvis ikke man sikrer sig at:

1. Dem med specifikke alarmsymptomer udredes hurtigt
2. At der ikke laves længere kødannelse for alle de andre der også kan have kræft, men bare ikke lige præsenterer et specifikt alarmsymptom.

Hvis man overser punkt 2, så kan vi risikere, at vi faktisk intet har vundet med kræftpakkerne!

Kilde: Potter S et al. Referral patterns, cancer diagnoses, and waiting times after introduction of two week wait rule for breast cancer: prospective cohort study. BMJ. doi:10.1136/bmj.39258.688553.5

Passer det – sparer man penge på forløbsprogrammer?

2011-02-07T06:04:00.000-08:00

…”og så er der også penge at spare!” Det er ofte den sidste trumf, når en faggruppe vil fremme en god sag i sundhedsvæsenet. Det kan være sundhedsfremme og forebyggelse, patientsikkerhed, ny medicin eller forløbsprogrammer for borgere med en eller flere kroniske sygdomme. Pengebesparelsen er et let argument, for vi har ikke i dansk sundhedsvæsen tradition for metodisk at dokumentere sundhedsøkonomiske konsekvenser af de gode sagers indtog.

Der er stor interesse for udrulning af Chronic Care Management – forløbsprogrammer for kronisk syge patienter. Der er meget rigtigt i de principper, som Ed Wagner fra Group Health Research Institute i USA og manden bag kronikermodellen har udviklet. Blandt andre Kaiser Permanente har dygtigt implementeret modellen, og der er gang i projekterne i både regioner og kommuner.

Sundhedsstyrelsen var rettidigt ude allerede i 2005. Finansieringen skulle man ikke bekymre sig om, for det tjener sig hurtigt ind, sagde styrelsen. Vel tilrettelagt og med høj kvalitet vil man faktisk reducere ressourcepresset, skrev Sundhedsstyrelsen. De henviste til positive økonomierfaringer fra Kaiser Permanente, der skulle have opnået store besparelser gennem forebyggelse af dyre komplikationer. Jamen, så er det jo bare at gå i gang. Og det gør man så. Hjulpet på vej af nogle puljemidler men uden en langsigtet økonomiplan på området.

Det er let at blive overbevist om besparelsesargumentet. Forløbsprogrammer sparer penge, fordi

1. Bedre og rettidig indsats forbedrer patienternes sundhedstilstand og reducerer deres behov for sundhedsvæsenet fremover.
2. Man flytter sundhedsvæsenets indsats fra det dyre, reaktive, akutorienterede hospitalsvæsen over til det billige, proaktive og præventive primære sundhedsvæsen i kommuner, i praksis og sygehusenes ambulatorier.
3. Produktiviteten øges over hele linjen, fordi det hele jo er bedre organiseret – man gør det rigtige rigtigt lige med det samme.

Besparelseshypotesen er så stærk, at der ikke er grund til at underkaste den empirisk afprøvning. Og selv når der foreligger data, der modsiger den, så ignoreres de behændigt. Kaiser Permanente dokumenterede selv i 2004, at deres meget roste forløbsprogrammer ikke sparede sundhedskroner – de steg netto pr. kronikerpatient med årligt 1-5 procent! Min vurdering af en stor og noget heterogen forskningslitteratur fra udlandet er, at besparelseshypotesen ikke holder – tværtimod.

Lad mig summarisk citere et amerikansk studie publiceret i JAMA(2009). I studiet indgik 18.309 overvejende 65+ årige amerikanske patienter fra 15 forskellige behandlingssteder, og med en eller flere kroniske sygdomme. De blev fordelt tilfældigt på enten ’koordineret behandling’ eller ’normal behandling’. Man fulgte patienterne i gennemsnitligt 2½ år efter lodtrækning. Forskerne sammenlignede kvalitet, indlæggelsesrater og sundhedsudgifter pr. deltager. Kvalitetsresultatet var lidt bedre i interventionsgruppen (’koordineret behandling’), indlæggelsesraterne faldt ikke, og sundhedsudgifterne steg på alle behandlingssteder undtagen en, og stigningen var statistisk signifikant i ni af de 15.

Dette studie og andre fortæller mig to ting. Et: Vi skal rigoristisk evaluere nye tiltag i sundhedsvæsenet som f.eks. forløbsprogrammer. Vi kan ikke regne med at ramme rigtig i første implementering. 2: Vi gør de gode sager en bjørnetjeneste ved at undlade metodisk økonomidokumentation. Hvis den viser besparelser, så er det jo godt. Så skal den hentes hjem, så den kan komme andre sager til gode. Og hvis den gode sag ér god, men koster ekstra, så er det måske ok. Så skal sagen prioriteres sammen med andre gode sager. Hvis sagen vælges – eksempelvis forløbsprogrammer - så bør man træffe en åben beslutning om de nødvendige økonomiske bevillinger, så det kan blive driftet ordentligt. Uden økonomidokumentation får man hverken prioritering eller finansiel planlægning og risikoen er discount-forløbsprogrammer, der snylter på andre driftsopgaver.

Apropos videndeling – har du tjekket din e-journal?

2011-01-31T04:52:00.000-08:00

Den seneste statistik viser, at e-journalen i stigende omfang anvendes af både klinikere og patienter til at dele patientens personlige journaloplysninger fra de offentlige sygehuse i Danmark. I sommeren 2010 digitaliserede det sidste hospital i Region Hovedstaden kontinuationerne, og siden har regionen kunne dele oplysninger om diagnoser, ydelser og notater med regionens borgere og landets læger.

Borgerne er de mest aktive brugere, og antallet af opslag er næsten tredoblet i løbet af 2010. Allersenest har medieskandalen om de såkaldte hemmelige koder vakt offentlighedens generelle interesse for e-journalen, men trods kampagner kan det stadig undre, at kendskabet til e-journal ikke er nået bredere ud. Ishøj Kommune har lavet et nyheds-tv-indslag om, hvorfor ikke endnu flere borgere anvender e-journalen, hvor de blandt andet har interviewet mig. Du kan se indslaget her.

Klinikernes adgang er næsten fordoblet, og jeg tør godt spå, at denne udvikling vil fortsætte i 2011 i takt med, at regionerne linker til e-journal i de elektroniske patientjournaler. Det skaber nem og hurtig adgang til e-journalen uden ny logon.

Hvad er fremtidsperspektiverne?
Men dette er kun begyndelsen. Regionernes sundheds-it har besluttet at udbygge e-journalen til en sundhedsjournal for sundhedsfagligt personale og borgere inden 2013. Det er planen, at sundhedsjournalen skal indeholde mange flere oplysninger, end e-journalen gør nu. I de kommende år vil der på tværs af regionerne skabes adgang til at dele hospitalernes laboratorieundersøgelser, røntgenundersøgelser, CAVE og medicinoplysninger.

Godt arbejdsmiljø, kvalitet og effektivitet går hånd i hånd

2011-01-26T01:37:00.000-08:00

Jody Gittell er i Danmark for øjeblikket – Det er hun bl.a. for at holde oplæg på væksthus for ledelses konference på Axelborg i dag, hvor væksthuset samtidig udsender en ny publikation om De skjulte velfærdsreserver – hvor der fokuseres på at frigøre den sociale kapital og viden, der ligger i den offentlige sektor og bruge denne til at øge produktiviteten. Øget produktivitet er altså ikke lig med dårligt arbejdsmiljø – det er omvendt - det gode arbejdsmiljø understøtter både kvaliteten og produktiviteten.

Gittell har i 2010 skrevet en af de væsentligste bøger i mange år om sundhedssektoren ” High Performance Healthcare”, Gittells hovedpointe lyder måske umiddelbart ganske banal, at man skal styrke det tværfaglige samarbejde om kerneopgaven. Det kalder hun relationel koordinering. Det der karakteriserer en god relationel koordinering er fælles mål, fælles viden og gensidig respekt understøttet af en kommunikation som er hyppig, rettidig, præcis og problemløsende.

Som sagt kan en sådan konklusion lyde banal, men styrken ligger i at hendes konklusion ikke bare bygger på almindelig common sense, men på en ganske omfattende forskning der med hård empiri dokumenterer, at de sygehuse der lykkes med den relationelle koordinering også ser markante effekter på lavere liggetider, bedre resultater, højere patienttilfredshed og højere medarbejdertilfredshed. Hendes resultater er med andre ord evidensbaserede, og det er min erfaring, at netop det er nøglen til at få sundhedsprofessionerne til at tage tingene til sig.

Men Gittell stopper ikke her – hun har også en stor praktisk værktøjskasse bl.a. et ganske simpelt skema, som gør det muligt for det enkelte sygehus eller den enkelte afdeling at måle graden af relationel koordinering og de steder, hvor der er størst behov for at sætte ind. (og det forlyder at dette værktøj netop er ved at blive oversat til dansk, hvorefter det vil blive tilgængeligt i elektronisk form). En af Gittells allervigtigste pointer er, at man ikke kan tage fat i udfordringerne ved at arbejde med enkelte faggrupper, men netop ved at kigge på helheden.

Jeg er ikke i tvivl om, at netop i en tid, hvor der er så stor fokus på at øge produktivitet og effektivitet i sundhedssektoren er Gittells redskaber værd at overveje. Det er nogle af de mest konkrete stykker værktøj jeg hidtil har set, når det drejer sig om det mål vi alle har ”work smarter – not harder” Vi har i hvert fald i Region Nordjylland besluttet at tage dem i meget konkret anvendelse.

Tillid er godt, kontrol er ...

2011-01-24T22:27:00.000-08:00

Vi har netop haft årsmøde i Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren. Et af hovedtemaerne var at gøre status over kvalitetsarbejdet i dag, og at bruge dette til at se fremad. Hvor ligger udfordringerne i dag og de nærmeste år, og hvilke udviklingstendenser ser vi?

Der kom mange interessante bud! Overskrifterne var fx at der ikke er sammenhæng mellem økonomi og kvalitet (i hvert fald inden for visse grænser), at vi kunne bruge evidens for en række af de metoder vi anvender i dag, at der stadig er et stykke vej før kvalitetstanken er en integreret del af nye organisatoriske initiativer og at patientperspektivet skal have meget mere plads. Der var samtidig mange gode forsøg på svar på udfordringerne.

Det, der i øjeblikket optager mig mest, er balancen mellem kontrol og udvikling. Gennem årene har fået flere og flere indikatorer og rutinemæssige audits, forankret nationalt, regionalt, lokalt og fagligt. Tænk bare på akkreditering, journalaudits hver 3. måned, LUP, NIP, kvalitetsdatabaser, utilsigtede hændelser, audits af kontaktpersonordningen osv. Alle i sig selv gode initiativer, der positivt er igangsat for at øge kvaliteten på et område. Men..., og der er et men. Hver gang et initiativ er sat i søen, er det sjældent tænkt ind i en større sammenhæng, det lever på sin egen præmis. Det er sjældent at der er tænkt over en målings levetid, det kører videre år efter år, samtidig med at der hvert år hældes nyt på.

Og det begynder at fylde for meget i det lokale kvalitetsarbejde, ikke alt giver mening i længden. Vi bruger megen tid på at forberede os på forskellige målinger, udføre dem, og diskutere resultater, der leveres udefra. Tid til at igangsætte og diskutere hvad vi selv ser der er behov for bliver stadig mindre. For megen tid bruges på hastigt at reagere på en ufordelagtig indikatormåling, og ile videre til den næste.

Jeg er overbevist om at vi ville vinde ved at nedprioritere de gentagne ens kontroller, og istedet sætte fokus på god kvalitetskultur, på de ting vi oplever som det mest presserende i dagligdagen - og så selvfølgelig også på hvor vi gør tingene godt, hvordan får vi mere af det. Kontrol er godt i passende dosering, og kan sagtens bruges til at eliminere fejl og rette op på for lave standarder. Men kontrol bringer os ikke videre end det gennemsnitlige. Hvis vi vil være bedre end det, skal der tid og rum til egne fokusområder. Heldigvis ser vi så småt initiativer i den retning. Mere af det, tak!

Bloggen er aktiv igen

2011-01-12T03:49:00.000-08:00

Så er ferien ovre. Vi glæder os til endnu flere aktuelle og interessante debatter i 2011.
Følg også med i Videnspredning i Sundhedsvæsenets (ViS) egne arrangementer og nyheder på regioner.dk - vi findes til højre under genveje.

Hilsen
Jette, Trine og Louise

Bloggen går på juleferie

2010-12-22T04:21:00.000-08:00

Tak for i år. Vi ses igen i uge 1.

Mange hilsner
Jette, Trine og Louise
Videnspredning i Sundhedsvæsenet / Danske Regioner

Hvor tit skal vi genopfinde den dybe tallerken?

2010-12-17T03:47:00.000-08:00

Mange års erfaring i hospitalsverdenen har udstyret mig med nogle fordomme. Lad mig nævne et par her:

Hospitalsansatte er professionelle og idérige mennesker, der ofte har et højt selvværd. Det betyder, at egne ideer pr. definition er bedre end naboens. Hvis vi kalder noget for f.eks. "Vejle modellen", så kan vi være ret sikre på, at andre hospitaler vil være meget modvillige mht. at kopiere denne idé. Ganske anderledes i den kommercielle private sektor, hvor jeg også har tilbragt nogle år af mit arbejdsliv - her lever mange af at kopiere andres successer i en fart og så gentage dem, bare lidt billigere.

Hospitalsansatte er ofte højt specialiserede mennesker, som ofte er dybt optaget af deres fag og deres egen arbejdsplads. Det betyder, at mange kun sjældent løfter blikket og kigger over til naboafdelingen eller nabohospitalet for at se, om de har fundet på noget smart, man med fordel vil kunne overføre til sig selv. Endvidere er der heller ikke den store tradition for at fortælle hinanden om sine successer, ud over hvad lægerne skriver om i videnskabelige tidsskrifter.

Kobler man disse to fordomme, så vil man som hospitalsdirektør jævnligt opleve, at man rundt omkring på afdelingerne kan se den samme dybe tallerken bliver genopfundet med små variationer igen og igen. Det er selvfølgelig vældig godt for de indvolverede medarbejderes engagement - det her er min idé, jeg har selv fundet på den - men ikke nødvendigvis særlig omkostningseffektivt.

What to do?

På Frederiksberg Hospital (og ja, jeg ved godt, at ved at skrive dette, har jeg allerede forstyrret muligheden for, at andre gør noget tilsvarende... ) har vi et Innovationsforum. Nogle gange om året samler vi ca. 40 håndplukkede medarbejdere og ledere; håndplukkede i retning af at være idérige og optaget af at føre deres idéer ud i livet. På disse møder udvikles nye ideer via div. processuelle konsulenttricks. Det rigtigt interessante er, at en del af disse idéer viser sig at være nemme at føre ud i virkeligheden, fordi andre medlemmer i Innovationsforum allerede har opfundet noget lignende før. Så på den måde beriger disse kreative hoveder hinanden på en ret lavpraktisk måde, og mange af medarbejdernes idéer kan føres ud i livet uden store nye omkostninger. Se det er vidensdeling...

Viden i Sundhedssektoren

2010-12-15T22:48:00.000-08:00

Jeg har nu fulgt debatten her på "hovederne på bloggen" siden starten - spændende men også lidt vanskeligt, når man ikke er en sundhedsfaglig person.

Derfor kunne jeg godt tænke mig at invitere jer alle til en generel debat om viden i sundhedssektoren (som ViS jo i sidste ende har sigte på, tror jeg).

Vigtigt er det - Sundhedsarbejde opleves nok som noget meget praktisk - men er stadig videnarbejde - forstået som konkret anvendelse af viden. Klinisk viden -ja og viden om processer og organisering.

Jeg tænker man kunne stille tre spørgsmål:

1. Hvad gør man i Sundhedssektoren for at sikre videndeling /-spredning?

Eksempelvis:

Hvordan sikrer kvalitetssikring og akkreditering at den rigtige og opdaterede viden anvendes? Hvordan opsamles erfaringer - f.eks. fra større og gentagne operationer/behandlingsforløb eller andre processer? Findes der dedikerede videnspersoner ("knowledge managers") på sygehuse / i afdelinger? Hvordan anvendes IT - intranet - teknologi - til at sikre adgang til / tilgængelighed til den bedste/nyeste viden?

2. Hvilke barrierer er der for videndeling/-spredning i sundhedssektoren?

Eksempelvis:

Er der kommunikationsproblemer mellem forskellige faggrupper?

Hvad betyder "not invented here"-problematikken i sundhedssektoren - det at vi er lidt mistænksomme overfor viden fra andre?

Hvad betyder det, at man selvfølgelig må gå efter en nul-fejls-kultur?

Har man så travlt med "brandslukning" - at man ikke har tid til at opsøge ny viden og bedre metoder?

3. Hvad kan man gøre for at overvinde barriererne?

Eksempelvis:

Hvordan forbedres kommunikation og samarbejde mellem faggrupperne?

Hvordan kombineres nul-fejls-målet med åbenhed om og læring af fejl?

Hvordan prioriteres tid i det daglige til indhentning af viden/erfaringer, der kan gøre arbejdet bedre og mere effektivt?

Der er mange andre spørgsmål, som kunne stilles? - Du er velkommen til at supplere.

Men giv også gerne nogle svar - ved fælles hjælp kunne vi måske komme frem til nogle konklusioner og forslag.

Bedre monitorering af patientskader er på vej...

2010-12-13T04:57:00.000-08:00

Arne Poulstrup, Center for Kvalitet, Region Syddanmark.
En del læsere vil være bekendt med det faktum, at selv om sygehusene indrapporterer utilsigtede hændelser (UTH) (og skader) i tusindvis, udgør denne sum kun mellem 8-10% af de samlede antal UTH på vore sygehuse. En del sygehuse bruger et værktøj kaldes Global Trigger Tool (GTT) til at komme det sande tal nærmere. GTT, der i sin essens går ud på at finde markører for mulige skader ved at screene et antal journaler (20 stk. hver måned), kan med en høj grad af sikkerhed finde 30-40 % af skaderne. Når journaler med triggere er fundet, skal et hold af klinikere gennemgå dem for at finde ud af, om den pågældende trigger også dækker over en egentlig skade.
GTT er pt. det bedste monitoreringsværktøj vi har. Men det kræver en del tid og håndarbejde fra en gruppe klinikeres side for at virke efter hensigten. Gør man som foreskrevet får man til gengæld et godt overblik over sikkerheden - eller mangel på samme - i sin virksomhed.
Nu har svenskerne på Karolinska Universitetssygehus i Stockholm imidlertid sammen med SAS Inst. udviklet en halvautomatiseret teknik, så deres elektroniske journaler kan screenes for triggere(markører) via et software program. Programmet er for de fleste triggeres vedkommende bedre end den manuelle, og man har på Karolinska besluttet udelukkende at bruge den elektroniske screening. Det sparer en arbejdsgang, og det betyder, at man nu kan screene på afdelingsniveau og at man kan gøre det hver uge. Ud over monitorering bruger man nu også resultaterne i direkte lærings-øjemed på afdelingerne.
I Region Syddanmark overvejer vi nu, hvordan vi kan gøre brug af dette fremskridt. GTT gør ikke i sig selv sygehusene sikrere, men resultaterne af værktøjet kan være med til at holde overblikket , ledelsesmæssigt fokus og læring.
Venlg hilsen
Arne Poustrup

Nul-tolerance over for tryksår

2010-12-12T07:22:00.000-08:00

Hver gang en patient udvikler tryksår, er det en alarmerende begivenhed. Tilfældet bliver grundigt analyseret, for at man kan drage læring, så den samme ulykke ikke skal ramme andre patienter. Utopi eller virkelighed?

Sådan er praksis i et stort sygehusfællesskab i Wales, Abertawe Bro Morganwg (ABM) universitetshospital, der består af fire store og en række mindre sygehuse i Swansea. På sygehuset med i alt 92 afdelinger og 2800 senge var der i løbet af hele oktober måned kun fire patienter, der fik tryksår under indlæggelsen.

For bare fem år siden havde det store walisiske hospital lige så mange patienter med tryksår som andre sygehuse. Ca. 13 % udviklede et tryksår, mens de var indlagt. Det svarer nogenlunde til niveauet i Danmark, hvor en oversigt fra 2009 viser, at mellem seks og 23 % af patienter på danske sygehuse har åbne tryksår, og endnu flere har begyndende trykskader, der viser sig som rød hud.

ABM universitetshospitalet i Wales besluttede at gøre noget ved problemet i forbindelse med den walisiske patientsikkerhedskampagne 1000 Lives Campaign, der startede i 2008. Hospitalet indførte et program, SKIN Bundle, der svarer til Tryksårpakken i projektet Patientsikkert Sygehus. SKIN Bundle sikrer, at patienter i risiko for tryksår systematisk tjekkes for faktorer, der kan udløse en trykskade: fx om de ligger rigtigt, om de er blevet vendt, om de er våde, om de har fået nok at spise og drikke.

Siden er tryksår blevet en sjældenhed. Der var ni i august, otte i september og i oktober altså kun fire. Swansea-hospitalerne er et godt eksempel på, at det er muligt at eliminere patientskader, som ellers er blevet betragtet som en naturlig og uundgåelig følge af at være syg og svagelig, have dårligt blodomløb og at ligge på hospitalet. Nu opstår der så få tryksår, at hver enkelt tilfælde kan analyseres og årsagerne kortlægges, for at skaden ikke skal ske igen.

Waliserne er nået så vidt ved at indføre en række nye systematiske arbejdsgange, men først og fremmest ved at indføre ”nultolerance” over for tryksår. Hypotesen er, at skaderne kan undgås, og hypotesen holder åbenbart stik.

Nu glæder vi os til at vise at det samme kan lade sig gøre i Patientsikkert Sygehus.

Udskrivningsbreve igen igen

2010-12-12T02:34:00.000-08:00

Med samme præcision som militærets forårsmanøvre bringer medierne et par gange om året opgørelser som viser, at det fortsat halter i kommunikationen mellem sygehuse og almen praksis. Det sker så i denne weekend.

På trods af moderne kommunikationsmidler, sundhedsaftaler, referenceprogrammer, akkreditering og patientpakker lykkes det fortsat kun i gennemsnit at få godt 2/3 af udskrivningsbrevene fra sygehusene ud til de praktiserende læger indenfor en arbejdsuge fra patienten er udskrevet fra sygehusene.

Det er uacceptabelt og udtryk for mangel på respekt fra sygehuslægerne overfor almen praksis, at opgaven ikke løses bedre. Skal almen praksis fungere som gatekeeper så skal udskrivningsbrevene dikteres og udsendes så der kan følges op på den behandling patienten har fået. Det elektroniske medicinkort vil fremover sikre at medicinordinationerne koordineres on time. Referenceprogrammer og forløbspakker vil minimere opgaven til kun af bestå i at udforme korte afvigelsesrapporter. Digtial diktering og talegenkendelse har effektiviseret mulighederne for at sekretæropgaven ikke bliver flaskehalsen. Nu må der rykkes.

Det må kunne gøres bedre, så er der sygehuse der har løst problemet og gennem en længere periode har dokumenteret dette så kom frem og fortæl hvad I har gjort så vi andre kan lære det.

Praktiserende lægers direkte adgang til CT-scanning

2010-12-08T12:50:00.000-08:00

Det påstås, at det er sund økonomisk og medicinsk fornuft at rationere praktiserende lægers mulighed for at henvise direkte til mere avanceret billeddiagnostik, herunder CT og MR. Talrige gange har jeg været i litteraturen og har endnu ikke kunnet finde bevis for denne fornuft. Tværtimod.

Her er et eksempel hvor man har givet alment praktiserende læger mulighed for at henvise direkte til CT for udredning af daglig hovedpine. Man undersøgte hvilke resultater man fik af undersøgelserne, hvilken betydning det havde for brug af CT og speciallæger samt praktiserende lægers tilfredshed med ordningen.

Over ni år blev der henvist og udført 4404 CT scanninger og i 461 (10,5%) fandt man noget abnormt og i 60 (1,4%) tilfælde var dette forklaringen på hovedpinen. Ved direkte adgang undgik man henvisning til specialist for 86% af patienterne.
47% af lægerne angav denne henvisningsrute til at være deres foretrukne ved den konkrete problemstilling. Hvis ikke muligheden for CT var der ville de have henvist til neurolog eller intern mediciner.

Alt i alt ville den direkte adgang til CT-scanning således være en nettobesparelse og gav oftest anledning til at patienterne kunne beroliges med at deres hovedpine ikke skyldtes noget alvorligt på scanningen.

Det er værd at iværksætte lokale forsøg med dette i Danmark og samtidig sikre at specialisterne ikke bruges til at ordinere CT-scanninger på patienter henvist fra almen praksis.

Kilde: Simpson, G et al. British Journal of General Practice. 2010;60:897-901

"Indavl" og vidensspredning

2010-12-06T06:00:00.000-08:00

Her for en times tid siden blev jeg ringet op af en journalist, som ville have en kommentar til at man ved at kigge på de danske sygehusdirektørers ledelsesmæssige baggrund kunne konstatere at kun 3 ud af landets sygehusdirektører har passeret Storebælt i forbindelse med deres sidste ansættelse.

Umiddelbart var det lidt overraskende for mig. Mit billede var egentlig at man rejste på kryds og tværs i landet for at få et spændende job. Vi har her i Nordjylland bl.a. ofte kunnet rekruttere ”gamle” nordjyder, som ønskede at vende hjem med familien til den landsdel, hvor de er født og opvokset og hvor der er højt til himlen og en flot og rekreativ natur. Men man må jo bøje sig for fakta, når virkeligheden er en anden end man tror.

Jeg har flere gange ved selvsyn konstateret, at der er god energi i at rekruttere en leder fra en anden Region oftest naboregionen, fordi det på en direkte måde bringer gode erfaringer ind i organisationen. Man kan næsten sige at vidensdelingen kommer af sig selv. Omvendt er der også fordele ved at rekruttere fra egne rækker fordi det giver kontinuitet og sikrer at man hurtigt er tilbage i en stabil driftsituation.

Men når nu virkeligheden er som den er og Storebælt åbenbart udgør en grænse som ikke så ofte bliver passeret i rekrutteringsmæssig sammenhæng. Ja så bliver det meget vigtigt, at vi er os det bevidst og sikrer vidensdelingen på andre måder bl.a. via en blog som denne. Det gælder i mindst samme omfang erfaringer og viden fra andre sektorer og kulturer, idet vores sygehusdirektører i udstrakt grad er rekrutteret fra andre jobs i sundhedsvæsenet og ofte aldrig har været ansat andre steder.

Den første forudsætning for at gøre noget ved et problem er jo erkendelsen af dets eksistens så kan vi jo overveje om vi vil gøre noget ved det næste gang vi skal rekruttere en sygehusdirektør eller vi vil sikre vidensspredningen på andre måder.

Vi vil mindes Peter Rhode

2010-11-28T12:49:00.000-08:00

Torsdag d. 25. november 2010 døde Peter Rhode, afdelingschef for Center for Kvalitetsudvikling, Region Midtjylland pludseligt i en alder af 57 år. Det er et stort tab for os alle.

Peter har om nogen været med til at sætte dagsordenen for kvalitetsudvikling i Danmark, både i sundheds- og socialsektoren.

Peter var et generøst menneske - et menneske med uhyrlig energi og en mulighedernes mand. Og han øsede flittigt af det hele til alle os, der kom i berøring med ham og som arbejdede sammen med ham. Han var en god ven, mere enkelt kan det ikke siges. For man blev berørt når man var sammen med Peter - af hans omsorg, hans humør, hans ligefremhed og gå-på-mod og interesse.

Han lærte os at ting lader sig gøre uanset hvor umuligt, det kan se ud. Han lærte os, at vi kan gøre noget, hvis vi vil. Han lærte os, at alting ikke behøver at være, som de ser ud til at være. Han spurgte til vi opdagede, hvad han var ude på. At udfordre os - at fremtvinge de bedste løsninger.

Peter var en af pionererne indenfor kvalitetsudvikling i Danmark. Han var en ildsjæl, der brændte for de opgaver, han påtog sig. Peter havde et stort netværk, for han blandede sig med sine store menneskelige kvaliteter sig i alt muligt.

Sideløbende med sine ledelsesopgaver var han aktiv i bestyrelsesarbejde i blandt andet Dansk Selskab for Kvalitet i Sundhedssektoren, Forum for Kvalitet og Udvikling i Offentlig Service og Peter Sabroe Seminariet i Århus. Han var endvidere formand for Dansk Evalueringsselskab fra 2007.

Peter Rhode efterlader sig sin hustru, to voksne døtre og to børnebørn. Mine tanker går til familien.

Jeg var en af de heldige, der gennem flere år fik mulighed for nyde godt af Peters kvaliteter. Og jeg fatter endnu ikke, at jeg ikke skal møde ham igen - som en hamrende god kollega, som en inspirator, som en rejseledsager på vores mange ture til konferencer om kvalitetsudvikling og som en god ven, der altid var parat til at lægge øret til.

Æret være Peter Rhodes minde.

Toget er aflyst, posten kom ikke ud…

2010-11-27T09:30:00.000-08:00

Toget er aflyst, posten når ikke ud, politiet fraråder udkørsel og bæltekøretøjer er sat ind. Imens besøger Lægevagten fru Hansen, der ikke kan få luft.

Hendes mand har ringet til lungemedicinsk afdeling, som de har fået at vide, de bare skal ringe til. Men det er lørdag eftermiddag og på afdelingen er der mødt færre end normalt. Det sner meget udenfor og politiet fraråder al udkørsel. Så Hansen får besked på at ringe til Lægevagten i Århus.

På køleskabet hænger kontaktkortet til lungemedicinsk afdeling. Telefonnumre og et billede af en der hedder Kirsten, som er iltsygeplejerske. Og overlægens navn er skrevet på med kuglepen… Og så står der ”helst mellem kl. 9-15”.

Nu er det lørdag aften. Fru Hansen var til frokost hos et par venner for første gang i mange måneder. Hun har også lidt skøre knogler og noget med sukkersyge. De to sidste ting ordner hendes egen læge, men det med lungerne står sygehuset for. Så hendes egen læge vidste ikke om hun kunne tage iltapparatet med i byen. Nu er det som om hun ikke kan få luft. Hun hiver efter vejret og er bange!

Hansen er meget bange for hvordan han skal få hjælp til sin kæreste kone. Han ringer til Lægevagten. Han er nummer 4 i køen, men meget snart får han en mand i røret. Det er en læge, der spørger hvad han kan gøre. Hansen er lettet og fortæller. Lægen, der hedder Søren, kender med det samme til problemstillingen. Han står selv for behandlingen af mange KOL-patienter i sin praksis. Hurtigt spørger han til symptomer, historie og medicinsk behandling. Der er ikke behov for en ambulance og en indlæggelse, men der bør lige køre en læge ud til fru Hansen for at få det hele under kontrol så weekenden kan blive rimelig. Efter 6 minutter kan Hansen roligt holde sin kones hånd igen.

Via sin PC sender Søren en besked til besøgslægen i Silkeborgområdet. Hun ser med det samme på sin PC i bilen, at de skal på et besøg hos fru Hansen og beder chaufføren køre de 27 km forbi en væltet lastbil og en del snedriver. Kommunen har ikke kunnet rydde sne pga. alt for meget sne. Så det er godt at taxichaufføren har lånt en firehjulstrækker i aften!

Besøgslægen, der hedder Marianne, ringer på, og smiler til Hansen, der lukker op: ”Det er Lægevagten. Jeg har fået at vide at I gerne vil have besøg af mig. Må jeg komme ind?”

Posten kom ikke ud, togene var aflyst, politiet kørte ikke, kommunen ryddede ikke sne. Men Lægevagten kører stadig. Hvorfor egentlig det?

Det der med patientinddragelse; det er svært...

2010-11-25T01:11:00.000-08:00

Arne Poulstrup, Centerchef, Center for Kvalitet, Region Syddanmark
Mine medarbejdere og jeg har længe gået og funderet over, hvordan vi kan reelt kan bringe medinddrage patienterne, så det giver mening for dem og for sundhedsvæsenet.
Det med at udpege nogle patienter til at repræsentere andre eller dem alle, giver store problemer med hvem de reelt repræsenterer: sig selv, samme gruppe patienter eller bare "patienter".
Vi er kommet til foreløbige slutning, at vi er nødt til at dele problemstillingen op i niveauer.
Dvs efter om det er patienten, der skal høres (og føle sig medinddraget), eller det er afdelingen eller systemet, der har brug for informationer til forbedringer.
Den enkelte patient bliver bedst hørt og inddraget under selv indlæggelsen, f.eks. via planlagte samtaler/konsultation, og ved at give sin kommentar ved udskrivelsen, f.eks. via spørgsmål på en infostander.
Afdelingen får bedst respons via grupper af ressourcestærke ptt. som f.eks. fokusgrupper (cancer, KOL, nyreptt. etc.)
Afdelinger, ledelser, stabsfunktioner får bedst respons via den årlige, landsdækkende patienttilfredshedsundersøgelse (LUP).
Jeg vil gerne høre, hvad andre har af overvejelser. For vi er jo alle enige om, at det med "patienten i centrum" og at borgeren/patienten skal høres og bruges som en ressource, hører et moderne sundhedsvæsen til. Jeg synes blot, at det går meget langsomt med at finde den rette måde at gøre det på.
Venlig hilsen
Arne Poulstrup

Er it overhovedet relevant for kvalitet i sundhedsvæsenet?

2010-11-23T06:26:00.000-08:00

For mig at se et temmelig enkelt spørgsmål at besvare, og det kom derfor helt bag på mig, da jeg for nylig i uddannelsessektoren blev mødt med en holdning om, at it-understøttelse er temmelig uinteressant for kvalitetsarbejdet i sundhedsvæsenet.
It understøtter allerede i dag kvalitetsarbejdet i sundhedsvæsenet, men desværre isoleret i forhold til de enkelte kvalitetssikringsinitiativer:

- Kliniske databaser har både it-understøttet datafangst og dataudtræk, men på en måde som gør, at klinikerne udsættes for at skulle dobbeltregistrere informationerne i både patientjournalen og den kliniske database.
- Utilsigtede hændelser kan elektronisk indberettes til Dansk Patientsikkerhedsdatabase. Desværre ses det kun i ringe grad, at it anvendes til at støtte klinikerne i at undgå fejl, der kan forebygges.
- Alle hospitaler skal akkrediteres efter den danske kvalitetsmodel (DDKM), og da kvalitetsinitiativer ofte er forbundet med yderligere dokumentation og dobbeltregistrering, er det forståeligt, at Lægeforeningen i deres politik for sundheds-it 2008 fremfører, at de ikke kan acceptere, at DDKM tages i brug, før it-systemerne kan understøtte modellen (Lægeforeningens politik for sundheds-it, 2008).
Der er fra min side ingen tvivl om, at kvalitetsarbejdet i sundhedsvæsenet har stor værdi for patienterne, og at klinikerne bakker op om initiativerne. Det er dog også mit indtryk, at kvalitetsarbejdet giver anledning til øgede dokumentationskrav, og det er her, jeg mener, at it er relevant!

Visionen om, at klinikerne kun skal dokumentere informationerne én gang, og at data efterfølgende kan genbruges til fx kvalitetsudvikling blev for første gang formuleret i forbindelse med Grundstruktur for Elektronisk Patientjournal (G-EPJ). G-EPJ satte gang i debatten om balancen mellem fri tekst og strukturerede data i den kliniske dokumentation, hvor den fri tekst er fremherskende i lægejournalen og strukturerede data en forudsætning for at kunne genbruge data. Her 10 år efter er vi blevet klogere, og debatten er ikke længere et spørgsmål om enten-eller, men et spørgsmål om at finde ud af, hvornår det er relevant at kunne genbruge data.

Visionen om at sammentænke it og kvalitet er heldigvis inkluderet i Regionernes Sundheds-it (RSI) pejlemærker for sundheds-it 2010, hvor det anføres, at Kvalitet er et gennemgående element i alle pejlemærkerne, da det er en grundlæggende præmis, at regionernes sundheds-it indsats skal føre til, at patienterne får en bedre kvalitet (RSI).

Så det er mit håb, at det ikke kun er it-organisationerne i sundhedssektoren, der har denne vision, men at også kvalitetsorganisationer og klinikere kan se, at it fortsat har potentialet til at støtte klinikerne i det daglige kvalitetsarbejde og derigennem fremme kvalitetsudviklingen i sundhedsvæsenet.

En overset effekt af kvalitetshonorering!

2010-11-13T07:45:00.000-08:00

I Storbritannien valgte man i 2004 at indføre en særlig honorering af alment praktiserende læger kaldet Quality and Outcome Framwork (QOF). Det går i alt sin simpelhed ud på, at lægerne (eller rettere deres praksis) ved at kode deres kronikere og andre væsentlige mål som vaccinations- og screeningsgrad kunne opnå et særligt kvalitetshonorar oven i deres normale honorar. Vel at mærke hvis de opfyldte de opstillede målkrav.

Se, - det troede man ikke ville blive særlig dyrt, men man fandt hurtigt ud af lægerne i den grad gik i arbejdstøjet og høstede en (alt for) stor ekstraindtægt. Det siger de selv og rygterne siger, at man nu kan få en ”Mercedes QOF” i England…. Nå, men det er såmænd ikke lægernes skyld, men administratorer der ikke troede på lægernes evner.

Siden indførelsen af QOF har man så tvivlet på om man fik noget for pengene. Med god grund! Flere artikler peger på at udviklingen nok var kommet alligevel pga. det løbende kvalitetsarbejde og brug af indikatorer. Der er også en til tider negativ indstilling til den slags i andre lande, herunder i Danmark.
Der er alligevel nogle ting man glemmer i hele snakken. Og det er to meget vigtige forhold:

1. At sætte ind så befolkningsnært som i almen praksis betyder at man rammer meget bredt og dermed opnår en meget stor påvirkning af den generelle sundhed. Det svarer til at man frem for at skubbe lidt på isbjergets top, får et solidt skub helt nede i bunden af isbjerget og dermed flyttes der sundhed i stor målestok og ikke kun for nogle enkle meget syge på ambulatorierne.

2. At hæve den gennemsnitlige kvalitet er ikke det eneste man skal gå efter. Man har også ofte en hale af praksis med dårlig kvalitet. Og hvis den ”fanges ind” så hæver man kvaliteten overordentlig meget. Det er i halen at overdødeligheden fremkommer. Variationen mellem praksis bliver mindre og det kan næsten kun gøres ved at de dårligste bliver meget bedre.

Og disse to ting er netop effekten af QOF og dem skal vi huske, når vi diskuterer effekten af skabe et godt incitament for at have en god kvalitet af behandlingen i almen praksis.

Se evt. dokumentation for punkt 2 her: Br J Gen Pract 2010;DOI:10.3399/bjgp10X515340.

Bruger danske læger diagnostiske beslutningsstøtteværktøjer?

2010-10-27T12:36:00.000-07:00

"Genius diagnosticians make great stories, but they don't make great health care. The idea is to make accuracy reliable, not heroic” said Don Berwick, president of the IHI, famously in an interview.

Sådan indledes hjemmesiden for et diagnostisk beslutningsstøtte-værktøj, som hedder Isabel Healthcare. Umiddelbart virker det smart, og jeg ved af bitter personlig erfaring, hvor vigtigt det er at diagnoser stilles korrekt. Der begås diagnostiske fejl med en vis hyppighed, nogle gange med alvorlige konsekvenser for patienten.
Det vækker min nysgerrighed:

1) I hvilket omfang benyttes diagnostiske programmer i det danske sundhedsvæsen?
2) Hvilke fordele og faldgruber kan der være ved sådanne?
3) Er lige præcis Isabel et godt program?

Måske kunne en nysgerrig læge eller to afprøve systemet med fokus på deres eget speciale og skrive kommentarer her? Der er mulighed for en gratis prøveversion i 10 dage.

Læs mere her: http://www.isabelhealthcare.com/home/default

Videnspedning - det sjorve før evidens

2010-10-24T13:11:00.000-07:00

Jeg var fredag til disputatsforsvar. Nu dr. med Linda basse forsvarede sin afhandling om accelererede operationsforløb. Et fantastisk arbejde som nu blev belønnet med den medicinske doktorgrad. Den ene undersøgelse viste, at der ikke var forskel på patienter behandlet med kikkertkirurgi og patienter opereret med en gammeldags operation med en god behandling efter.
Den ene opponent spurgte indtil hvorfor det var så svært, at få udbredt principperne i accelererede operationsforløb, hvor det er dokumenteret, at det går patienterne bedre. I kontrast til dette gik udbredelsen af kikkertkirurgi lyn hurtigt, selvom evidensen for at det er bedre er tvivlsom. I hvert fald til tyktarmskirurgi.
Han gav selv svaret. Der er 2 væsentlige forklaringer på at det er gået hurtigt med kikkertkirurgi. !) lægerne syntes det er sjovt med det nye legetøj, 2) industrien går en ihærdig indsats for at promoverer metoden.
Det skal bemærkes at det er dyrt med kikkertkirurgi og det tager lang tid.
Så implementering af ny viden handler ikke om evidens, men om det er sjovt for lægerne. Det er opponentens synspunkt, men jeg er i de store træk enig. Videns spredning handler om at gøre tingene sjovt. Hvordan man så gør det?

Mange hilsner
Torben

Sygehusenes første og anden klasse

2010-10-15T02:51:00.000-07:00

De, der selv har haft fornøjelsen af at være patient eller pårørende på et sygehus, genkender sikkert situationen, hvor et biologisk behov melder sig. Det kan være behovet for et toiletbesøg eller behovet for at stille sin sult eller tørst.

Hvad toilettet angår, mødes man ofte af skilte, der tilkendegiver, at den ene dør fører ud til et personaletoilet og den anden til et patienttoilet. For mig sætter det fantasien i gang. Et eller andet sted forstår jeg, hvorfor der findes herretoiletter og dametoiletter, i al fald hvis herretoiletterne er forsynet med et pissoir. Men personaletoiletter og patienttoiletter, hvad er rationalet bag det? Er der forskellig rengøringsstandard? Er der frygtelige smitsomme bakterier på personaletoiletterne, som patienterne under ingen omstændigheder må udsættes for? Eller er det omvendt? Er der oftere ledigt på personaletoiletterne, og har personalet så travlt, at de ikke kan vente? Er patienterne bedre til at holde sig? Og hvilket toilet benytter man, når man er sundhedsprofessionel, men på besøg i private ærinde?

Det samme gælder patientcafeteriet og personalekantinen. Det første sted ofte med en menu, der er rig på transfedtsyrer, mens det sidste ofte har et lidt mere varieret og en anelse sundere menukort. Er fidusen i at holde åbent to steder, at personalet skal skærmes for patienterne i deres pause, eller at patienterne skal skærmes for personalet? Eller er det udtrykt for et første- og et andenklasses spisested? Sådan som det var tilfældet, da jeg som ung læge arbejdede på et Hospital i New York. Her havde lægerne en behagelig stille og smagfuldt indrettet kantine, hvilket ikke kunne siges om den kantine, plejepersonalet og andre måtte ty til.

Jeg har spurgt mig for og endnu ikke fundet rationalet for, at patienter og personale ikke kan benytte det samme toilet eller den samme kantine.

Så skal de skilte ikke bare ned og erstattes af nogle, der byder velkommen til alle: personale, pårørende og ikke mindst patienterne, der jo ikke har andre alternativer?

Kan vi kun lære ved at se mod Vest?

2010-10-08T13:44:00.000-07:00

Danske sundhedsfolk, klinikere som djøf'ere rejser meget hyppigt vestover for at lade sig inspirere og opdatere. Nogle stopper i England og kigger på et europæisk sundhedsvæsen, der ligner det danske mere end de fleste. De fleste tager helt til USA og besøger Mayo Clinic, Kaiser Permanente og en masse andre steder. Her kigger man på udstyr, behandlingsformer og mere snævre processer og kan lære meget nyt; men fra et system, vi grundlæggende er skeptiske overfor.

Nogle danske og amerikanske forskere (Anne Frølich m.fl.) har meget prisværdigt sat sig for systematisk at sammenligne sundhedskomplekset Kaiser Permanente (KP) med hele det danske sundhedsvæsen for at se, hvor man får mest for pengene, hvor man oplever bedst sammenhæng i systemet osv. Foreløbig konkluderer de, at KP er mere systematisk i sin tilgang, er dyrere men også har bedre resultater på befolkningsniveau end det danske system. I forlængelse af den videnskabelige dialog herom konstaterer de også, at det er yderst kompliceret at lave robuste, sammenlignende undersøgelser som denne.

Jeg vil gerne slå til lyd for, at man ikke lader sig stoppe af besværlighederne. Vi har brug for ikke bare at skabe sammenhænge, men selvfølgelig også for at gøre det bedre ved at studere, hvordan andre gør det.

Men hvorfor skal vi ikke også se os omkring for at lære af andre steder? Hvorfor ikke prøve at tage østpå i stedet?

Nu er vi i hvert fald en tværfaglig gruppe nysgerrige, som gør det. Vi vil kigge lidt nærmere på Singapores sundhedsvæsen. Her er et land på størrelse med Danmark og mindst lige så velstående, som i lang tid har fungeret med et blandingssystem, hvor såvel finansieringen som leveringen er både offentlig og privat. Befolkningen her er iflg. international statistik markant mere tilfredse med deres sundhedsvæsen end svenskerne med deres. Samtidig er den andel af BNP, de bruger på sundhed, under halvdelen af svenskernes andel.

Det pirrer nysgerrigheden, så I hører nærmere.

Den it-vante kliniker kan selv? Eller hvad?

2010-10-05T04:15:00.000-07:00

I Koncern IT Region Hovedstaden har jeg været med til at udarbejde implementeringskoncepter til de forskellige it-systemer i regionen, og tanken er, at hospitalerne slipper for at skulle gøre alt arbejdet selv.

En undersøgelse af hvordan et operationsbookingsystem blev implementeret på alle hospitaler har vist, at det trods tilstedeværelsen af et implementeringskoncept, er meget forskelligt hvordan implementeringen er blevet gennemført på de forskellige hospitaler, fx hvordan de planlægger implementeringsforløbet, og hvordan de uddanner medarbejderne i anvendelse af it-systemet. Nogle steder tager man hele afdelinger i én stor samlet proces, og andre steder har man gjort det stykvis derudaf.

Jeg forstår godt, at der er forskellige kulturer på hospitalerne, så spørgsmålet er, hvordan får vi tilgodeset de lokale forskelle på hospitalerne? På den anden side er det enormt vigtigt, at vi effektiviserer og standardiserer implementeringer af it-systemerne.

På hospitalerne har der været tradition for at starte forfra hver gang med arbejdsgangsanalyserne, og på den ene side giver det god mening, for det er den bedste måde at få ejerskab på systemerne og få dem ind under huden, men på den anden side kan det undre, at det ikke er muligt at genbruge større dele af tidligere gennemførte arbejdsgangsanalyser og undgå spild af ressourcer.

Hvorfor kan man ikke standardisere implementeringerne?

Det er et dilemma, der er reelt nok. For er klasseundervisning altid et must, eller kan klinikerne selv klare det gennem e-learning? Hvornår skal der laves arbejdsgangsanalyser, og hvornår er korte præsentationer for personalet på fx afdelingsmøderne tilstrækkeligt til at forankre det nye system lokalt?

Måden at tænke it-implementeringer bør også forholde sig til, at klinikerne i dag er så vant til at håndtere nye, store komplekse systemer sammenlignet med for bare 10 år siden – hvor nogle nærmest aldrig før havde set en pc.

Men hvor står vi nu? Vi bør overveje, om implementeringskoncepterne skal tænkes anderledes nu, fordi klinikerne har et helt andet udgangspunkt, og er vant til nye systemer. I stedet for automatisk at kaste sig ud i arbejdsgangsanalyser, så skulle vi måske prøve at udvikle en mere simpel model, som måske endda gør brug af de metoder, klinikerne i øvrigt bruger til kvalitetssikring og effektivisering, fx lean. Eller fx give klinikerne ultrakorte introduktioner til systemet inden implementeringen, men suppleret med massiv support i den første tid med det nye system.

Spørgsmålene er mange og svarene få, men under alle omstændigheder må vi væk fra kun at tale om standardisering kontra lokal forankring. Debatten bør i højere grad fokusere på hvilke – formentlig få – implementeringsaktiviteter, der egentlig skal til for at støtte den it-vante kliniker i at tage nye systemer i brug.

Handler det overhovedet om videnspredning

2010-10-05T01:09:00.000-07:00

Jeg har været fraværende et stykke tid her - men har læst op på tingene med stor interesse. Som lidt udenforstående i forhold til sundhedsvæsenet tænker jeg lige nu følgende:

Jeg oplever, at der er utroligt meget nyttig viden ude i systemet og hos mine medbloggere - viden om, hvordan man kunne gøre ting bedre

Jeg oplever også, at I giver udtryk for, at det er rigtigt svært at få denne viden sat i spil i praksis...

...og jeg har arbejdet nok med viden i videnorganisationer og virksomheder i de sidste 15 år til at vide at det heller ikke flytter nogetsomhelst med hverken videndeling, videnspredning eller andet lignende...

Udfordringen er videnimplementering! - og det er en rigtigt stor udfordring, fordi det handler om at holde op med at snakke og skrive blogs, men rent faktisk sætte noget i værk i hverdagen - og det er enormt ansvarspådragende og rigtigt svært i stort set alle organsiationer - ikke kun i sundhedsvæsenet.

Der er faktisk rigtigt mange ting, der forhindrer det i at ske. En meget vigtig er, at sundhedsvæsenet reelt er en meget stor og tung produktionsvirksomhed, der er under meget stort pres i hverdagen og har utroligt travlt - med produktionen...og enhver nyskabelse vil skabe forsinkelser, som man ikke har tid og råd til her og nu. Derfor fortsætter vi som vi plejer...

I den situation er det helt konkret psykologisk svært for alle i virksomheden at "tænke anderledes" - man får "tunnelsyn" af at være presset på produktionen hele tiden, og overskuddet til at gøre tingene anderledes er utroligt svært at mobilisere

Der er faktisk kun een måde at gøre det på - ved at udøve ledelse, der trækker i de nye retninger, man ønsker - men også ledelserne er utroligt pressede og har derfor også tunnelsyn og mangler i ligeså høj grad overskuddet som medarbejderne...

...så det er lidt af et "catch 22" I sidder med!

I er simpelthen nødt til at etablere nogle ledelsesfunktioner med overskud til at arbejde med ny viden på nogle af de mange udmærkede måder, som er beskrevet som gode eksempler på denne blog - og med kompetence til også at implementere den i hverdagen...og nogle steder kan det jo godt lade sig gøre!

Men det sker hverken på en blog eller andre virtuelle medier eller via demoprojekter etc. - det sker via handling i hverdagen, og det er rigtigt, rigtigt svært i jeres situation.

...men selvfølgelig kan det lade sig gøre med den rigtige ledelsesindsats!

Hvad er det vi skriver til patienterne - der må være en bedre og lettere vej i 2010?

2010-10-04T11:07:00.000-07:00

Resultaterne på den landsdækkende patienttilfredshedsundersøgelse 2009 indikerer, at alle hospitaler har en udfordring med skriftlig information til patienterne inden kontakten til hospitalet. Jeg er sikker på, at vi skal gøre noget alvorligt ved det.

Jeg stødte i sidste uge på en case fra virkeligheden et sted i Danmark:

Sygehistorie kort fortalt:
30 årig mand, ivrig sportsudøver får makroskopisk hæmaturi - oplever det én gang. Bliver ultralydsskannet - intet abnormt. Vurderingen er, at det sker for sportsfolk, der ikke sikrer sufficient væskeindtagelse under træningen. Egen læger vurderer, at det nok lige bør checkes efter. Patienten indkaldes herefter til ambulant undersøgelse på Olsens Hospital - et godt dansk hospital.

Og så opstår problemet og vores fælles udfordring. Han modtager med brev (porto 18,50) flere dokumenter:

Et brev om tid for undersøgelsen og mødested. Der står også at blodprøver skal foretages minimum tre dage inden mødedatoen - men om han skal have dem foretaget, oplyses ikke. Der står også en masse andet, faktisk er det et meget tæt beskrevet brev, fx. at han skal eventuelle røntgenbilleder, medbringe de vedlate skemaer i udfyldt stand og så lige til sidst i rækken af medbringelser, at rygning ikke er tilladt på hospitalet. Interessant og hvilken prioritering i den utrolige række af oplysninger.

Apropos skemaer: Der var vedlagt Patientspørgeskema med utallige spørgsmål, samtykke etc. Bl.a er et af spørgsmålene om han er tilmeldt Livstestamenteregisteret osv. Kort sagt et væld af spørgsmål, hvor han naturligvis undrer sig. Der er også vedlagt væske- og vadladningskema - han bedes udfylde det, men det er jo ikke hans problem? Så er der vedlagt "Skema DAN-PSS - spørgsmål vedrørende vandladningsgener hos mænd med forstørret blærehalskirtel (prostata)" - jamen, han er 30 år!

Og så er der vedlagt pjece om Sygehusvalg, print fra Venteinfo og en pjece om patientrettigheder (i øvrigt skal han i det føromtalte Patientspørgeskema oplyse, om han har modtaget information om patientrettigheder - jamen det var jo vedlagt som pjece - er det for at checke, om han har læst det?), men udover pjecerne fylder brevene i øvrigt en del om frit valg osv. Det gives for en sikkerhedsskyld (?) flere gange. Så lever man op til loven.

Hvad der skal ske den omtalte dag, det fortoner sig noget. I et brev med "Velkommen til det 1. besøg i Urologisk Ambulatorium" står beskrevet, at han skal have undersøgt urinstrålens kraft og herefter snakke med en læge, der undersøger ham og gennemgår de skemaer, der er vedlagt og forventes udfyldt...... om prostata?

Til slut finder han en lille gul seddel (tydelig kopieret, for teksten står skævt), hvor der står Afbud til besøg, såfremt han bliver forhindret. Det er helt fair og begrundes. Der er opgivet telefonnummer og træffetid og en mailadresse. Der står nederst på samme lap under mailadressen, at han skal huske at opgive CPR-nr og fulde navn - jamen, dataloven hindrer jo, at det kan og bør ske. Fødselsdata kunne have været alternativet. Det positive ved afsendelsen af mail er, at han får en automatisk svarmail med det samme....

Skulle denne patient svare på spørgsmålet i LUP ville han svare, at han ikke har modtaget skriftlig information. Hans første reaktion til mig var: "Hvad har i gang i i sundhedsvæsenet? Hvad skal der ske ved dette besøg, jeg aner intet om det? Hvad med blodprøver, skal jeg det?Har de læst min henvisning i det hele taget? Vi skriver altså 2010 - har I tænkt på det? Jeg har før sagt til dig, at I har meget at lære i det offentlige...."

Resultat efter min mening: Et rigtig godt sundhedsvæsen udstilles og fortolkes - men vi fortjener det ud fra denne case. Vores faglighed fortolkes jo bl.a ad denne vej.

VI KAN GØRE DET BEDRE!!!

Har nogen af jer fundet en rigtig god tidssvarende måde at gøre det på?

Er sygdom en konstant mængde?

2010-10-03T15:08:00.000-07:00

At stille det spørgsmål kan virke overraskende, men jeg kan alligevel ikke lade være med at tænke på om sundhedssektoren vokser, fordi vi bliver mere syge eller om vi bliver mere syge fordi sundhedssektoren vokser.
Jeg er ikke den eneste der tænker disse tanker. Der foregår en livlig debat i udlandet om emnet. Atul Gawande beskriver sine undersøgelser i The New Yorker sine undersøgelser at forskellen i udgifterne forskellige steder i USA. Det viser sig, at årsagen til de høje udgifter i McAllen, Texas skyldes andre og nogle vil sige løsere indikationer for at skride til behandling end andre steder. Uden at det medfører øget sundhed.
Grunden til, at det er en vigtig diskussion skyldes, at der med indførelsen af 1 måned ventetidsgaranti er sket en voldsom øgning af behandlinger uden vi ved om det har givet mere sundhed.
Sidder indikationerne løsere? Tja vi ved det ikke. Vi ved, at der er stillet spørgsmål ved øgningen af en række operationer, men præcis viden har vi ikke fra Danmark. Jeg vil dog berette en historie fra det virkelige liv (det er ikke fra region Hovedstaden). En kvinde bliver undersøgt for gallesten. Resultatet er, at man gerne vil tilbyde operation, men også at man sagtens kan lade være. Det måtte hun selv bestemme. Det var ikke trygt for patienten. Og er det rimeligt? Godt nok har vi selvbestemmelse, men-.
Jeg vil stærkt anbefale at læse Atul Gawande: The Cost Conundrum Te New Yorker june 1, 2009.

Mange hilsner
Torben

Elefanten i rummet

2010-09-27T23:25:00.000-07:00

Lad os sige, at nogle praktiserende læger finder ud af, at halvdelen af deres patienter med diabetes er utilfredse med den behandling, de har fået. Lægerne går straks i gang med at forbedre behandlingen af diabetespatienterne.

Alle starter med på forskellig vis at implementere nyeste viden. De implementerer en række nye initiativer fra gruppekonsultationer til nyhedsbreve, og der bliver afholdt et møde, hvor alle præsenterer deres resultater.

Men en ny undersøgelse viser, at 35% af patienterne stadig er utilfredse. Desuden viser den, at patienterne stadig ikke får den optimale behandling. Hvad er der sket?

Eksemplet ovenfor er ét af mange i Sarah Frasers nye bog ’Elefanten i rummet’, som er blevet bearbejdet af to medarbejdere fra Center for Kvalitetsudvikling. ’Elefanten i rummet’ er det engelske udtryk for store og åbenlyse sandheder, som ingen snakker om. Når det kommer til vidensdeling i sundhedsvæsenet, er ’elefanten i rummet’ ifølge Sarah Fraser, at implementering af god praksis ikke altid sker. Med andre ord: Vi ved, hvad vi skal gøre. Vi lægger også planer for, hvordan det skal gøres. Men af en eller anden grund, sker det alligevel ikke. Det kan være en frustrerende oplevelse.

Hvis tiltag, der ikke virker, bliver til ’elefanter’, som ingen snakker om, mister vi megen værdifuld læring. For fejlslagne tiltag kan lære os meget om, hvordan vi burde have grebet sagen an. Når det kommer til kvalitetsarbejde er det ikke nok at sætte gang i tiltag. Man må også sætte gang i de rette tiltag og på den rette måde. Det er den lektie, som Sarah Fraser har gjort nemmere for os alle sammen i den nye bog – fordi hun tackler problemet med, hvorfor det ikke lykkes – og hvordan det kan komme til at lykkes. For Sarah Fraser er ingen elefanter hellige.

(Hvis nogle er blevet mere interesserede i Sarah Fraser, afholder vi i øvrigt konference med hende d. 26. oktober 2010. Bogen, jeg taler om i indlægget, er desværre ikke udkommet endnu - men udkommer i tide til konferencen.)

Hvad er målet?

2010-09-27T11:47:00.000-07:00

Der bliver brugt en hel del energi på at samle data på de danske sygehuse. Alle specialer skal indrapportere data til forskellige databaser. Det er tal, der skal give et overblik over hvordan kvaliteten og kvantiteten er i det danske sundhedsvæsen er. For medarbejderne på afdelingerne kan det dog tit få karakter af en sur pligt. Der går ofte meget lang tid før tallene er analyseret og sendes tilbage til de enkelte sygehuse. Nogen gange opleves det som om man hælder alle de mange data ned i et sort hul. Opfølgningen på tal er også meget forskellig fra afdeling til afdeling. Men det kan faktisk være rigtig sjovt at måle.

I leanprojekter gør man en dyd ud af at måle på processer. Det er der flere gode grunde til. For det første giver det jo ikke mening at arbejde med forbedringer, hvis ikke man ved, hvad man forbedrer i forhold til. For det andet kan det være et eminent værktøj til at skabe enighed om hvordan verden rent faktisk ser ud. Sygehuse er karakteriseret ved en meget stærk faglig kultur. Sygeplejerskerne har en opfattelse af hvordan verden ser ud, men lægerne har en anden. En måling kan hurtigt afgøre sagen og aflive sejlivede myter.

Når man laver en sådan kortlægning gennemgår man minutiøst hvad der gøres, hvem der gør det, hvor lang tid det tager og hvor ofte det går som det skal. I en sådan situation opstår der ofte diskussioner om hvordan det egentlig er. Ved en kortlægning af journalskrivning sagde sekretærerne at der rigtig ofte manglede informationer som f.eks. diagnosekode. Så de måtte lægge journalen tilbage til lægen, som så skulle bruge tid på at sætte sig ind i patienten igen og vende tilbage med de manglende oplysninger. Lægerne medgav at der af og til manglede noget, men mente ikke at det et stort problem. Diskussionen gik frem og tilbage, men man kunne ikke rigtig blive enige om hvor stort problemet var. Den efterfølgende uge talte sekretærerne i al hemmelighed, hvor mange journaler, der skulle skrives og hvor mange af dem, der måtte tilbage til lægerne. På den næste workshop præsenterede de resultatet. Omkring halvdelen af journalerne manglende det ene eller det andet og måtte en tur tilbage til lægen. Lægerne fik røde ører og var helt på det rene med at der skulle gøres noget ved problemet.

Jo mere man måler på sine processer, des mere lærer man om hvordan tingene hænger sammen, og den viden vil kunne anvendes til at flytte tingene i den retning man ønsker. Problemet er, at personalet mange steder ikke er vant til selv at tage initiativ til målinger. Det opfattes som noget Sundhedsstyrelsen eller måske afdelingsledelsen gør. Det har et dårligt ry. Det er besværligt. Det tager lang tid og man synes ikke man får noget ud af det. Det opfattes ofte også som ekstern kontrol. ”De vil have vi måler. Så synes de ikke vi gør det godt nok!” Sagen er at målinger virker bedst, når det ikke er ledelsens redskab til kontrol, men medarbejdernes værktøj til at komme i den retning de ønsker. De fleste arbejder på sygehusene, fordi de ønsker at gøre en positiv forskel. De har en god dag, når de gør en forskel for patienterne. Derfor er der sammenhæng mellem, hvad der giver medarbejderne en god dag og hvad der gør afdelingen velfungerende. Måler man på, hvorvidt patienterne får en god behandling, måler man således også på om medarbejderne får en god dag. En måde at komme i gang på kunne være som følger:

1) Saml medarbejderne og skriv ned hvad der kendetegner en god dag.
2) Find tre ting at måle på som understøtter punkter på listen f.eks. hvor lang ventetid der er i forhold til hvornår patienten er indkaldt. Find målepunkter som dækker forskellige aspekter f.eks. humør i afdelingen, hvor meget når man og hvordan er kvaliteten. Overvej, hvad man kan trække ud af systemet. Find måltal som ikke tager for lang tid at samle data til.
3) Mål på de tre måltal i en uge, analyser niveau og sammenhængene. F.eks. i dag gik det rigtig dårligt pga. sygdom. I går gik godt fordi en var mødt tidligt og forberedt dit og dat.
4) Overvej hvad i kan lave om og hold øje med målingerne, for at se om det bliver bedre eller evt. værre.

Lur mig om ikke, man opdager at det er sjovt at måle på sine egne processer, fordi man bliver klogere på sammenhænge, ser resultaterne af de forandringer, man laver, og i sidste ende får en bedre hverdag af det.

Knowledge Brokers i Sundhedsvæsenet?

2010-09-16T00:19:00.000-07:00

I VidenDanmark er vi i gang med at kaste lys over begrebet Knowledge Brokers. Måske ligger der interessante metoder og erfaringer gemt her.

Knowledge Brokers kan vel have flere betydninger. Man kan først og fremmest se sådanne funktioner som formidlere af viden - fra hvor viden er - til hvor der er behov for viden. I den diskussion vi har på LinkedIn har én har brugt begrebet "Hub" - dvs. et knudepunkt, som samler en masse ind- og udgange. I en sådan "hub" formidles viden.

Men det korte af det lange er, at der ikke er noget helt fast om brugen og erfaringerne med funktionen som Knowledge Broker.

I søgningen efter viden på området er vi stødt på en ansat i det Canadiske sundhedsvæsen, som har titlen Knowledge Broker. Vi er i gang med at kontakte vedkommende, for at få del i viden og erfaringer. Jeg skal nok vende tilbage her i bloggen med, hvad vi finder ud af...

Men indtil da - det virker som om det er lidt af den samme funktion, som ViS påtager sig, at sprede viden fra - hvor den opstår og dokumenteres - til der, hvor der er behov for denne viden og hvor den kan bruges og komme alle til gavn.

Spørgsmålet er jo også i forlængelse heraf, om ikke der er brug for en slags Knowledge Brokers rundt om i regionerne - og på de enkelte sygehuse. Eller de er der måske allerede - med andre navne og titler? (og for den sags skyld i alle andre store virksomheder / brancher ...)

Følg eller Forklar

2010-09-13T06:00:00.000-07:00

I forrige uge var jeg til Sundhedsindustriens dag. Der var mange input at tage med hjem og et godt indtryk af hvordan omverdenen ser på os i det danske sundhedsvæsen. Et af de gennemgående temaer hos vores samarbejdspartnere i industrien var, hvorfor vi i så lille et land som Danmark skal have 5 regioner, som på en lang række punkter vælger forskellige løsninger på de samme problemer. Når man kommer ind på innovationens væsen kunne man måske lidt provokerende spørge, hvorfor den samme industri så lægger så meget vægt på, at det er ildsjælene ude på sygehusafdelingerne der er fundamentet for udviklingen – men det er en anden problemstilling som ikke er mit ærinde i dag (men jeg vil nok vende tilbage til den ved lejlighed).

Pointen i at man har et regionalt selvstyre, og at man har forskellige løsningsmodeller fra region til region, fra sygehus til sygehus og fra afdeling til afdeling er jo nødvendigheden af den lokale tilpasning. Der skal ikke kommunikeres på samme måde i Sønderborg som i Hillerød. Men vore samarbejdspartnere har alligevel en pointe. At vi er alt for dårlige til at kopiere naboens gode ideer er jo hele baggrunden for det vidensdelingsprojekt som denne blog er en del af. Regionernes Sundheds IT organisation, som er etableret her i foråret har introduceret princippet ”Følg eller Forklar”, som indebærer, at vi på IT-området fremover skal vælge fælles løsninger regionerne imellem, og hvis vi ikke gør det og vælger en anden løsning end de andre regionalt, så har vi en forpligtelse til at forklare os. I Nordjylland har vi valgt også at indføre princippet internt i regionen, således at sygehuse der ønsker at afvige fra den generelle strategi f.eks. på kommunikationsområdet har en forpligtelse til på forhånd at forklare baggrunden for, hvorfor man ønsker at vælge en anden vej.

For at vende tilbage til Sundhedsindustriens dag. En af oplægsholderne var Kjeld Møller Pedersen. Han fortalte, at han i sin tid som Sundhedsdirektør i Vejle Amt havde det princip, at når en afdeling ikke ville gøre som aftalt så blev ledelsen slæbt med hen et sted, hvor man kunne se den aftalte måde at løse tingene på fungere i praksis, og så blev man ellers bedt om på stedet at forklare , hvorfor denne løsning var urealisabel derhjemme. Kjeld var sundhedsdirektør fra 1987-91! – tænk lige på hvor langt vi var i dag hvis ”følg eller forklar” princippet var indført overalt i det danske sundhedsvæsen allerede dengang.

Betaling per bruger eller brugerbetaling?

2010-09-07T07:34:00.000-07:00

Til passende tider hives brugerbetaling i sundhedsvæsenet op af skuffen. Det sker gerne når dele af sundhedsvæsenet syntes de mangler penge. Så bliver pladsen trang omkring krybben og så bider vi ud efter patienterne.

Og så er der altid en velvillig ekspert, der plasker i med begge ben og igen ser muligheden for billige mediepoint til magtens Top100-liste, og beregner hvor mange milliarder, der så vil være til at bruge et andet og bedre sted.

For den grundlæggende idé er vel, at disse brugere, bruger os forkert og for meget? Der skal en adfærdsregulering til, sådan at sundhedsvæsenet ikke bliver løbet over ende og sådan at kun de, der virkelig er syge, bruger os. For de rigtig syge er jo villige til at betale for dette gode. Og det er især patienterne i almen praksis, der er sådan nogle…

Jeg undrer mig virkelig over, at man ikke tænker lidt anderledes nogle gange. Er det virkelig så indlysende, at det er ”brugerbetaling” vi skal have, og ikke ”betalingen per bruger” vi skal se på i stedet? Med det mener jeg, at det der i den grad driver omkostningerne i sundhedsvæsenet i dag, er sundhedsvæsenet jagt på honorarer og DRG’er.

Hvis man virkelig vil skabe resultater i forhold til ”brugerbetaling” så skal man vende ideen 180 grader og tage DRG’er og honorarer fra sundhedsvæsenet, hvis de laver tomme ydelser uden at flytte sundhed. Det er det væsentligste problem i forhold til omkostningerne i dag.

Så vil mange nok sige, at det kan man ikke og det er alt for svært. Jeg er sikker på, at der findes dygtige og innovative, og måske ligefrem internationalt orienterede lærde, der inden for ret kort tid vil kunne sætte sig sammen og komme med ideer til, hvordan man laver et system, hvor sundhedsvæsenet får betaling for relevant aktivitet. Og samtidig binder det sammen med den kvalitet, der opnås og om man samarbejder på tværs af sektorer.

Så lang tid vores sundhedsvæsen ukritisk må skrabe DRG’er og honorarer til sig, er det vel ikke rimeligt at give brugerne en økonomisk straf? Det er jo allerede sket én gang via skattebilletten. I den sammenhæng vil 2 mia. kr. for en brugerbetaling på 100 kr. for en konsultation hos egen læge være ingenting! Og alle får stadig lige mulighed for at kontakte deres læge.

Nyt patientsikkerhedsinitiativ gør op med vanetænkning

2010-08-27T01:18:00.000-07:00

At gøre det samme om og om igen og forvente et andet resultat, er definitionen på sindssyge, har Albert Einstein sagt. Lige så indlysende logisk, lige så svært er det at efterleve i praksis. Ikke mindst når det gælder sikkerheds- og kvalitetsarbejdet i sundhedsvæsenet. Det er så let at ty til, at ’hvis vi bare tager os lidt mere sammen, og alle er opmærksomme på, at nu skal vi forbedre os, så bliver det nok bedre til næste år’.

Men præcis denne tankegang bliver der gjort op med i projektet Patientsikkert Sygehus – Helt sikkert hver gang - der for alvor blev skudt i gang ved et seminar i Kolding den 17.- 18. august. Kun ved at ændre effektivt på arbejdsprocesserne er det muligt at opnå stabile og holdbare forbedringer. Fem sygehuse er spydspidser i projektet, der er et initiativ fra TrygFonden, Danske Regioner og Dansk Selskab for Patientsikkerhed.

De 175 læger, sygeplejersker, farmaceuter, kvalitetsfolk, projektledere og sygehusledere, der mødtes i Kolding i forrige uge, gik til opgaven med stor virketrang og sugede til sig af de mange erfaringer, som det internationale fakultet fra Institute for Healthcare Improvement, IHI, leverede.
Målet er at nedsætte dødeligheden med 15% og antallet af patientskader med 30% ved udgangen af 2012. Det skal ske ved fx at reducere antallet af hjertestop, eliminere en række hospitalsinfektioner og forebygge tryksår og medicineringsfejl.

At det er en kæmpeopgave, sygehusene har påtaget sig, er ingen af deltagerne i tvivl om. Men samtidig har de tillid til, at arbejdet kan betyde et gennembrud for patientsikkerheden ved at sætte fart på de forbedringer, som vi alle ved, er nødvendige. Budskabet var igen og igen: Det er ved at ændre i vores processer, vi kan forvente at få forbedringer. Det er forandringer, der kun kan gennemføres ude i dem kliniske virkelighed, tæt på patienterne. Reelle forandringer kan ikke ske fra et skrivebord.

I Patientsikkert Sygehus er mantraet at lære af de bedste: Hvilke sygehuse har allerede opnået de resultater, som vi stræber efter nationalt som internationalt? Og hvordan har de gjort? Det er langt mere fornuftigt at kopiere dem i stedet for, at vi bevidstløst kopierer os selv igen og igen.

HVORFOR VIRKER DET ALDRIG?

2010-08-26T05:02:00.000-07:00

”Hvor er mus’en, der kan scrolle?” ”Jeg kan ikke finde den, det kan simpelthen ikke være rigtigt, at vi kun har én mus, der kan scrolle.” Hverdagen blev ikke nemmere af, at klinikere på Frederikssunds Hospital skulle bruge tid på at løbe op og ned af gangene for at finde afdelingens eneste mus med scroll-funktion.

Ovenstående eksempel er ikke opfundet til lejligheden. Det er et ægte dagligdags eksempel på, at der er it-problemer, som det er svært at gøre noget ved, og så er der it-problemer, som det er meget nemt at gøre noget ved.

Jeg har altid interesseret mig for samspillet mellem it og de kliniske arbejdsgange og det var derfor naturligt, da Frederikssunds Hospital rapporterede om svære it-problemer i den kliniske hverdag,
at Koncern IT besøgte den pågældende afdeling for at observere og analysere arbejdsgangene.

Det er ikke for at fraskrive mig ansvaret. I Koncern IT arbejder vi med it på Region Hovedstadens hospitaler, og det allerstørste problem ude på hospitalerne har længe været den effektive systemadgang. Og vi arbejder intenst i Koncern IT på at skabe et fælles log-on til de 10-15 mest brugte systemer, og vi er allerede kommet langt.

Men på Frederikssunds Hospital opdagede vi, at der var mange forskellige kilder til de problemer, klinikerne oplevede på afdelingerne.

Og det viste sig hurtigt, at udover effektiv systemadgang, så er der rigtig meget, man kan gøre som kliniker for at få en bedre it-arbejdsgang.

For eksempel – hvis der er noget it-udstyr, der ikke virker – så bestil det hjem!

Bestil nye mus hjem, som alle har en scroll-funktion, bestil nye pc’ere hjem, som ikke er 17 år om at starte op, få i samarbejde med it-afdelingen opdateret programmer og rette adgangskoder, deltag i undervisningen af de nye systemer, så det ikke er manglende kendskab til systemerne, som skaber barriererne i din hverdag. Systemerne laves for at gøre din hverdag nemmere – og ikke omvendt.

Jeg vil gerne lægge hovedet på bloggen på, at hvis it-udstyret havde samme status som det medicinske udstyr, så ville it-problemerne på afdelingerne blive kraftigt reducerede.

Og jeg er overbevist om, at ovenstående problematik ikke er enestående for Frederikssunds Hospital, og at det sandsynligvis gælder for mange afdelinger, der går og irriterer sig over ting, man rimeligt nemt og billigt kan gøre noget ved.

Hvad kan vi lære af naboen 2

2010-08-23T04:35:00.000-07:00

I foråret skrev jeg på denne blog om et eksperiment blandt afdelingsledelserne på mit hospital, Frederiksberg Hospital, som gik ud på, at hver enkelt leder før vores ledelsesmøder skulle finde en kollega, som vedkommende kunne lære en ting af. Og så på mødet fremlægge, hvad det var, han / hun ville lære og overføre til sin egen afdeling / sit eget ledelsesliv.

En helt tilsvarende øvelse kører i vores kreds af ledende sygeplejersker.

Det har nu kørt nogle gange og med stadigt stigende sværhedsgrad. I starten var der nogen, som valgte ganske faglige ting (hvilket er godt, men måske noget som hører hjemme i andre rum end et ledelsesforum), banale ting og andre havde glemt af forberede sig.

Men efter et par gange (vi mødes i ledelsesforum månedligt) begyndte der at komme kød på. Nogle ville gerne lære, hvordan andre havde formået at overholde budgettet år efter år. Andre hvordan man fik plejepersonalet til 100 % at bruge PDA´er i medicinering til gavn for patientsikkerheden. Nogle helt andre hvordan de fik bedre kommunkation med patienterne via Internet, E-dagbøger, mails, USB sticks med egen journal og genoptræningsmateriale osv.

Alt sammen ganske almindelige ting, ikke i sig selv banebrydende, men interessant fordi alle forbedringerne er gratis (stort set...), og fordi de kommer inspireret af naboen, der allerede har gjort det.

Ved at holde sådan en øvelse i gang - som en fast ting i en ledelsesgruppe - skabes der også en stemning af at fælles udvikling og at tingene rykker. Dertil kommer at der rent faktisk også blive gennemført en del af de idéer, som bliver søsat, og som måske ellers først ville komme senere eller slet ikke.

Det svære er at holde fast i udviklingen. Hvis ikke direktionen (eller hvem der nu sidder for borenden i et ledelsesforum) holder fast i "hvad kan vi lære af naboen" som et fast dagsordenspunkt, hvor man hver gang skal fortælle om, hvordan det er gået med at indføre ens ide fra sidste møde i virkeligheden, så "smutter det" i travlheden. I den seneste tid er al energi gået med at lave spareplaner, og der mister vi momentum i den interne ledelses- og kvalitetsudvikling, som "hvad kan vi lære af naboen" reelt er. Til min store ærgelse. Men når denne måneds spareøvelse er overstået må vi i gang igen.

For det er faktisk sjovt! Og godt for patienterne. Og skatteborgerne.

Erfaringer med feedback fra kunder/borgere/patienter efterlyses

2010-08-22T16:38:00.000-07:00

Hvordan finder du ud af, hvad patienter og pårørende mener om din afdeling?

Får din organisation løbende feedback fra patienter og pårørende, som I kan bruge direkte i jeres kvalitetsarbejde?

Ville det ikke være dejligt, hvis det kunne lade sig gøre?

Der bruges mange ressourcer på spørgeskemaundersøgelser og akademisk orienterede analyser af patienternes oplevelser. Og tak for det! Disse tiltag gør os klogere på patienternes behov og sundhedssektorens evne til at imødekomme dem.

I den private sektor har man arbejdet længe med kunde-feedback i forskellige former: små evalueringsskema'er, telefon-interviews af kunderne, fokusgrupper, inddragelse af superbrugere i udviklingsprocesserne, og på det seneste også interaktive hjemmesider og SMS-feedback. Lidt, men ikke ret meget af det, bruges i sundhedssektoren idag.

Sundhedssektoren kan lære af disse erfaringer. Vi må kunne anvende nogle af teknikkerne til at sikre at personale og ledelse har en fornemmelse af, hvad der rører sig hos deres patienter. Det vil hjælpe os til at reagere hurtigt, hvis der opstår kvalitetsbrist. Patienternes reflektioner kan være inspirerende og lærerige for afdelingens personale.

Dansk Selskab for Patientsikkerhed arbejder på et projekt, som netop handler om patient- og pårørendes feedback til deres behandlingssteder. Jeg hjælper dem med det. Jeg efterlyser i denne forbindelse idéer til hvem det kunne være interessant for os at tale med. Du er hermed inviteret til at brainstorme om hvem jeg bør kontakte for at blive klogere på, hvordan man skaber lærerig kunde-feedback.

Og husk, at det ikke kun er de faste bloggere som må skrive kommentarer. Al hjælp er yderst velkommen!

Bloggen er atter åben

2010-08-20T02:02:00.000-07:00

Og nu kan du nemt dele egne eller andres indlæg via knapperne forneden: mail, facebook, twitter eller andet. Prøv det og spred diskussionerne og guldkornene ud!

Hold også øje med de seneste kommentarer i feltet til venstre. Eller giv din mening til kende - er du enig eller uenig i indlægget?

På gensyn til nye indlæg i næste uge.

Bloggen er gået på sommerferie

2010-07-02T02:25:00.000-07:00

Vi ønsker alle læsere af bloggen en dejlig sommer - vi ses igen i midten af august!

HUSK, at der den 9. august er tilmeldingfrist til ViS' kursus i effektiv videnspredning med undervisning af Resonans og oplæg af Sarah Fraser - læs evt. mere på www.regioner.dk under arrangementer.

Så er scenen sat for en tværregional succes

2010-06-30T05:31:00.000-07:00

Et af resultaterne af de netop afsluttede økonomiforhandlinger mellem regeringen og reigonerne er en aftale om sundheds-it, som skal sikre de mest optimale løsninger rundt om på landets hospitaler. I regi af Regionernes Sundheds-it Organisation (RSI) har regionerne udstukket en række pejlemærker for, hvordan vi kommer bedst i mål - men hvad betyder det egentlig for udbredelsen af kliniske it-systemer på hospitalerne?

Hvad skal vi egentlig med RSI? Jeg er ikke i tvivl om, at en del - både klinikere og politikere - har stillet sig selv det spørgsmål. I hvert fald indledningsvis, da RSI for første gang blev introduceret i februar i år. Og det er helt forståeligt, for i løbet af årene har vi set flere tiltag på at gøre dansk sundheds-it endnu bedre. Men med RSI her de danske regioner virkelig ramt hovedet på sømmet: Kongstanken bag organisationen er et tværregionalt samarbejde, hvor man deler erfaringer - både gode og dårlige - og høster de allermest værdifulde frugter af "best practice". Fremover vil princippet 'Følg eller forklar' afløse 'Lad tusinde blomster blomstre'.

Men hvad betyder RSI så for de enkelte regioner - og ikke mindst for læger, sygeplejersker og patienter på de enkelte hospitaler? RSI blev enige om en lang række pejlemærker, hvoraf de fem vedrører optimering af sygehusdriften rundt om i regionerne, og et af disse pejlemærker handler om en strategi for de bedste telemedicinske løsninger, som i sidste ende skal optimere driften af vores hospitaler.

Lyder lidt teoretisk? Ja, måske ved første øjekast, men det er en oplagt og kærkommen lejlighed for os, der sidder med sundheds-it til hverdag, at få den ledelsesmæssige opbakning til at afklare, hvordan de telemedicinske løsninger kan anvendes og gøres bedre. Hele formålet med RSI er jo at dele viden og erfaringer - og hvis noget virker i Region Syddanmark, jamen, så skal vi i fx Region Hovedstaden da gøre alt for at lære af vores kolleger og tage deres løsninger til os.

I Region Hovedstaden har vi siden årsskiftet arbejdet med en telemedicinsk strategi for regionens hospitaler. Er dette arbejde så spildt? Nej, tværtimod. RSI's pejlemærker, herunder den telemedicinske strategi, planlægges som et ekstremt operationel samarbejde, og det giver os og andre regioner en oplagt mulighed for at byde ind med, hvad vi ved og hvad vi mener der bør gøres, hvornår og af hvem.

Et andet konkret eksempel er et projekt, som skal skaffe hurtig systemadgang (Effektiv systemadgang) til de kliniske systemer - et stort og komplekst projekt, hvor helt ny teknologi er i spil. Region Hovedstaden arbejder lige nu med at teste forskellige løsninger, og det samme gør Region Nordjylland og Region Sjælland. Det nye er, at vi samme arbejder på at høste erfaringer med fem forskellige løsninger - en opgave en enkelt region ikke ville have haft mulighed for at løfte alene. Formålet er at skabe et langt bedre og mere solidt beslutningsgrundlag for denne store investering og nå frem til en fælles beslutning om, hvilken løsning der i sidste ende skal implementeres på hospitalerne. Det betyder, at vi får den bedst mulige løsning.

Så på med arbejdshandskerne - jeg står i hvert fald klar til at lære, dele og skabe de bedste mulige rammer for bedre sundheds-it til klinikerne i de danske regioner.

Gode ideer søges...

2010-06-20T12:00:00.000-07:00

Carsten døde tre dage før sin 64 års fødselsdag. To måneder før havde han været hos sin praktiserende læge, fordi han havde haft vægttab og generelt ikke havde det så godt. En gastroskopi viste en ondartet svulst i spiserøret. En scanning viste, at der var metastaser i leveren. Der går nu næsten to måneder, hvor en journal forsvinder, og de involverede afdelinger afventer ”hinanden”, inden Carsten bliver korrekt henvist og kan få en tid til den kemobehandling, han skal have. En ny scanning laves umiddelbart før og viser, at leveren i mellemtiden er helt ødelagt af kræften, samt at der også nu er metastaser i lungerne. Carsten nåede aldrig at komme i behandling.

Det fortvivlende ved Carstens forløb er ikke, at der sker fejl. Det er et vilkår for al menneskelig færden. Det er ikke nogens skyld. Sygeplejersken, der sendte journalen, er samvittighedsfuld og dygtig. Hun gjorde sit bedste. Det gjorde de for øvrigt alle sammen – alle de dygtige mennesker, der var involveret. Det er faktisk netop det, der er det fortvivlende ved Carstens forløb. Carstens forløb ville på sin vis have været nemmere at forstå, hvis de involverede var inkompetente og indifferente. Men hvorfor kunne så mange dygtige mennesker, som gjorde sig så umage, ikke ved fælles anstrengelse få Carsten i behandling, før det var for sent? Der var tid nok. Hvor bliver alle de gode kræfter af? Svaret ligger lige for. Indsatsen bliver ikke koordineret på tværs af afdelinger og sygehuse.

Carstens historie er langt fra enestående, og selv om det ikke altid går så galt, så må det koste enorme ressourcer i forlængede behandlingsforløb. Potentialet er der, men realiseres ikke, fordi man stadig i høj grad opererer i siloer. Urealiseret potentiale er spild. Spild er gode kræfter brugt på noget, som ingen får glæde af.

Som leankonsulent består mit arbejde i høj grad af at skabe en kultur, hvor man koordinerer, ændrer og følger op. Det handler om at skabe en struktur, der sikrer at afdelingen løfter i flok; at afdelingen realiserer potentialet af alle de gode kræfter. Det ville være en uhyrlig påstand at hævde, at afdelingerne på danske sygehuse ikke løfter i flok, men det ville efter min mening være en ligeså uhyrlig påstand at hævde, at der ikke er et langt større potentiale end det, der realiseres i hverdagen på rigtig mange afdelinger.

En ting er at koordinere internt i en afdeling – det kan være svært nok. Noget andet er at koordinere på tværs af sektorer, sygehuse og specialer. Der er taget mange initiativer med forskellige pakkeforløb og kontaktpersoner. For Carstens behandlingsforløb er der faktisk lavet et cancerpakkeforløb, som han korrekt blev henvist til, men en banal hændelse var nok til, at det forløb kørte af sporet, og systemet kunne ikke få det tilbage igen, før det var for sent.

Så hvordan koordinerer man indsatsen på tværs af afdelingerne? Umiddelbart tænker jeg: Det havde nok virket, hvis der havde været en, som havde haft den specifikke opgave at følge Carsten fra en afdeling til en anden. Optimalt var det en overlæge, som havde specifikt ansvar for at koordinere behandlingen. Denne overlæge havde sat overlæger fra de relevante specialer sammen, så behandlingen var blevet koordineret. Det er jo en fin løsning, men fuldstændig urealistisk, i forhold til de tilgængelige ressourcer, så hvordan gør man det bedre? Hvordan undgår vi at tabe patienter mellem afdelinger og sygehuse? Er der nogen der har nogle gode ideer eller kan fortælle en historie, hvor det hele bare spillede sammen? Hvad skete der der?

Hvorfor er det så svært?

2010-06-19T12:38:00.000-07:00

Jeg har lige været pårørende til et familiemedlem indlagt på et hospital i Danmark. Et familiemedlem, lad os kalde hende Hanne, der har lært, at det er godt at spritte hænder. Det kom med influenzaen i vinter.Første gang jeg besøger Hanne siger hun: "Du siger, jeg skal spritte hænder, men se lige, spritdispensoren er tom og jeg har kun set en eneste bruge den. Nu har jeg været her i to dage, hvordan kan det være?"Jeg er hende svar skyldig. For vi har så meget evidens for, at vi skal spritte hænder før og efter en procedure, og det er jo ret simpelt. Vi ved, at det sparer patienterne for meget lidelse. Vi ved, at mange hospitalssenge er optaget af patienter, der på egen krop har mærket, hvad det betyder, at vi ikke overholdte de meget forståelige og enkle regler for håndhygiejne. Alligevel..... Og jeg tænker som hospitalsledelse og fagperson: Når ikke vi kan finde ud af at overholde de meget simple regler for dette område, som har kæmpe betydning, hvordan skal det så gå, når de 104 standarder i Den Danske Kvalitetsmodel med tilhørende retningslinjer skal både kendes og anvendes - nogen mere vigtige end andre, men alligevel.Og hvilken betydning har det, at vi kvalitetssikrer kliniske retningslinjer i de videnskabelige selskaber og i fx. Center for Kliniske Retningslinjer (www.kliniskeretningslinjer.dk) hvis vi allivel ikke følger dem?Jeg mener manglende efterlevelse af de evidensbaserede retningslinjer er at sætte patienternes sikkerhed over styr og jeg undrer mig over, at det kan være så svært.Hanne er stadig en undrende patient, for hun er naturligvis bekymret for at komme til at fejle mere, end hun gør allerede.Måske du har et svar?

Centerchef

2010-06-14T05:27:00.000-07:00

Som ansat i sygehusverdenen skulle jeg egentlig være lykkelig for alle de midler (læs miliarder), der gang på gang tilfalder sygehusvæsenet.
Men jeg er egentlig bekymret for den automatiske tænkning, der ligger i, at jo flere kr. vi pumper ind i sygehusvæsenet, jo bedre er det for alle (læs patienterne, som jo næsten er os alle).
Men hvorfor begynder vi ikke at stille nogle krav, der kan nedbringe presset på sygehusene, for i sagens natur gør sygehusene jo ikke danskerne sundere; de helbreder, lindrer osv.
Men egentlig sundhed ligger andre steder: familie, arbejdsplads, skole, fritid.
Jeg vil gerne slå til lyd for, at vi i fremtiden ikke bare skal betale for danskernes laden stå til med helbredet i forvisningen om, at der altid er et sygehusvæsen i "verdensklasse", som står parat til at modtage dem. Vi bør begynde at stille krav: til hvordan vi lever, opretholder sundhed, medbetaling hvis vi lever risikofyldt, honorere dem, der gør en indsats.....

Hvorfor bliver klinikerne aldrig involveret i udvikling af sundheds-it?

2010-06-10T00:57:00.000-07:00

Hvis bare klinikerne var involveret i udviklingen af it-systemer og inddraget i beslutninger om anskaffelse og implementering af it-systemer, så ville systemerne langt bedre understøtte de kliniske arbejdsgange.

Denne indvending har jeg hørt i rigtig mange sammenhænge, og spørgsmålet er, kan man lave it til forretningen uden at inddrage forretningens behov? Uden at spørge kunderne, hvad de har behov for for at kunne udføre deres arbejde? I mit tilfælde er det klinikerne, der er kunderne, og jeg vil gerne skrige ud fra hustagene – at selvfølgelig spørger vi klinikerne – det er jo dem, der skal bruge systemerne.

Region Hovedstaden har siden 2007 etableret en systemledelsesorganisation med 18 systemgrupper, som ledes af vicedirektørerne fra regionens virksomheder. Grupperne består primært af ledende klinikere, som inddrages i styregruppearbejdet for regionens it-projekter, og formålet med grupperne er at lytte til klinikernes ønsker til nye systemer og få prioriteret disse i forhold til udvikling og forbedring af de eksisterende systemer. Altså at finde ud af, hvor klinikerne får mest ud af, at it-ressourcerne bruges.

Alle grupper har også repræsentanter fra regionens it-organisation, men det er altså det kliniske personale, der fylder mest i systemgrupperne. Min mangeårige erfaring inden for sundheds-it har lært mig, at det ikke er hensigtsmæssigt, at det alene er it-afdelingen, der træffer disse beslutninger ud fra, hvad de antager, at klinikerne har behov for. Risikoen er nemlig, at de forkerte projekter prioriteres, og at den efterfølgende implementeringsfase bliver rigtig vanskelig.

Jeg har derfor i mit arbejde med regionens it-governance flere gange oplevet, at vores it-projektforslag er blevet afvist, projekter, vi som it-faglige har udvalgt, som de mest oplagte og relevante – surt? Nej, tværtimod – det er en fornøjelse i den grad at tilpasse it-investeringerne, drift og vedligeholdelse til klinikernes ønsker. Det er klart, at vi ikke kan nå ud til alle regionens mere end 30.000 klinikere, men med systemledelsesorganisationen har vi skabt en reel forretningsdrevet it-governance – baseret på klinikernes ønsker – og det er et stort og vigtigt skridt i arbejdet med at involvere klinikere i udviklingen af sundheds-it.

Ingen ftalater, tak!

2010-06-09T04:30:00.000-07:00

Det danske sundhedsvæsen lever på nogle stærke værdier. Heri indgår bl. andet at vi ikke skal skade vores patienter i bestræbelserne på sundhedsfremme.
I dagens debat om miljø er der rejst fornyet interesse om Ftalater – plastblødgører. Både i TV-indslag og i DR om sundhed problematiseres konsekvenser af ftalater i sundhedspraksis.
I Wikipedia står om Ftalater:
Ftalat (også skrevet som: Phthalat) er en betegnelse for farveløse, vandopløselige og højtkogende væsker, der bruges som blødgørere i pvc-plast-, farve-, lak- og kosmetikprodukter. Kemisk er der tale om forskellige estere af ftalsyren. Ftalaterne er et af flere syntetiske stoffer, der er under alvorlig mistanke for at have østrogen-lignende virkninger på dyr og mennesker. Det betyder, at de kan være medvirkende til at fremkalde de påviselige, hormonelle forstyrrelser, som kan konstateres hos fisk, padder og krybdyr i og ved vandløb, der modtager spildevand. Disse forstyrrelser kan også skyldes rester af p-piller i urin og andre estere som parfume. Endvidere er ftalaterne under mistanke for at skade mænds sædkvalitet, ligesom de menes at være medvirkende til det i Danmark stærkt stigende antal nyfødte med misdannelser
Ftalater er nu forbudt i legetøj hos børn, men sundhedsvæsnet anvender dropslanger og blodposer som er blødgjort med ftalat. Vi sender altså ftalat direkte ind i blodet på vore patienter, og her lejres det og giver anledning til unødig hormonpåvirkning og forringet fertilitet. Og dropopsættelse og -infusion sker i mere end 90 % af vore indlæggelser.
Vi bør kræve at grundforskning giver os et alternativ til tvungen ftalat-indtagelse. I legetøjsbranchen blev ftalater forbudt gennem en kampagne. Ftalater bør udfases af sundhedsvæsnet.

Kan videndeling være kviksand?

2010-06-05T08:21:00.000-07:00

'Videndeling' er som 'fremskridt' og 'udvikling'. Det er svært at argumentere imod. Vi har mange eksempler, hvor gevinsterne forudsættes åbenlyse. Juhl udvalgets rundrejse pegede på 'the knowing-doing gap', vi laver kliniske retningslinier ud fra den bedste kendte praksis, pakkeforløb med samme tankegang osv.

Jeg har endda været med til at skrive en brugsbog om videnledelse, hvor vi udfolder en række værktøjer til at styrke deling af viden på arbejdspladserne (Bendix og Harbo, Videnledelse i praksis, DJØF Forlag, 2004).

Selvom det er trendy, er der ingen grund til at sige 'undskyld' i den forbindelse. Men måske er der brug for en djævelens advokat?

Der kan være en risiko for, at videndelingsargumentet fører til misforstået rationel ressourcebevidsthed. Som jeg tidligere har været inde på, var der for ca. 10 år siden en bestræbelse på at udvikle en national elektronisk patientjournal. Måske er det heldigt, at det måtte opgives. Det betød, at de daværende amter hørte op med at skændes om formater, standarder og grænseflader. I stedet koncentrerede man sig om at køre videre ad hvert sit spor.

'Hul i hovedet og ressourcespild' kan man sige. Man kan også konstatere, at det 'allerede nu' er lykkedes Region Midtjylland at udvikle en fremtidsorienteret og sammenhængende elektronisk patientjournal, der netop er testet positiv på et helt hospital og formentlig snart besluttes indført på alle regionens hospitaler. Et system som nu påkalder sig betydelig udenlandsk interesse og kan bringe Danmark globalt i front på dette område. Det var i hvert fald status sidste år i april, at der intet sted i verden findes så omfattende systemer, der er taget i brug i hele sundhedsvæsener.

Hvad er min pointe?

Jeg argumenterer ikke for, at vi skal undlade at være nysgerrige om alternative løsninger eller at vi skal hylde 'not-invented-here' princippet. Men vi må gennem praksis konstatere, at radikale nye løsninger nogle gange kræver et usædvanligt fokus, engagement og enorm vedholdenhed (kald det bare storhedsvandvid), som bedst trives i mindre enheder. Måske kan man nogle gange fremme innovation (ny løsninger af værdi for brugerne) ved mere systematisk at stimulere konkurrerende løsninger. Ressourcespild kan så søges reduceret ved undervejs i udviklingsprocessen systematisk at evaluere de konkurrerende løsning og på det grundlag sortere fra undervejs.

Det er det som støttesystemet og markedet tilsammen har gjort ved den danske vindmøllebranche gennem 30 år. I 1980'erne var der mange lokale maskinfabrikker med deres egne mølleløsninger. Idag er der på dansk jord to globale producenter (Vestas og Siemens) med en toneangivende indflydelse på verdensmarkedet. Det er ikke sikkert, man kunne have videndelt sig til den udvikling og robusthed, som det er udtryk for.

Et sundhedsvæsen i verdensklasse?

2010-06-03T12:19:00.000-07:00

For nyligt stillede jeg følgende spørgsmål til et holde kursister: Har vi et sundhedsvæsen i verdensklasse? Kursisterne var læger sidst speciallæge uddannelse. Der var på holdet generel enighed om at, vores sundhedsvæsen er i verdensklasse. Men ikke alle var enige. Direkte adspurgt svarede en af kursisterne, at vedkommende havde været indlagt i udlandet og der oplevet, at det var den samme læge der tog sig af vedkommende i hele forløbet. Det var verdensklasse.

Det danske sundhedsvæsen har rigtig mange kvaliteter, men den personlige læge er desværre i mange tilfælde ikke et af dem. Når man spørger er der mange gode undskyldninger for hvorfor det ikke kan lade sig gøre. Vi kender dem alle – overenskomsten, fravær osv.

Men det kan lade sig gøre hvis man vil. Afdeling K på Bispebjerg hospital har haft det i mange år. Det har ikke altid været lige let, men ved vedvarende fokus er det lykkes. Når jeg snakker med afdelingen er der i dag ingen der kunne drømme om ikke at have personlig læge.

Hvis vi skal have et sundhedsvæsen i top i verden, må vi sikre at alle patienter har en personlig læge. Diskussionen om økonomi og verdensklasse er irrelevant. Det handler om personlig læge.

Dejligt at sommeren er kommet.
Torben

Væk bagvagterne? Eller væk med bagvagterne?

2010-06-01T06:53:00.000-07:00

Alle mennesker har brug for søvn for at kunne fungere. Jeg har stor empati for de mange læger, som må tage lange, lange vagter uden sikkerhed for, at de kan få en rimelig hvile i et døgn eller mere. Det er synd for dem at de bliver så trætte. Jeg ville nødig arbejde under de vilkår.

Som udenforstående iagttager af sundhedssektoren er det svært at forstå, at der ikke gælder hviletidsbestemmelser for mennesker, hvis årvågne indsats kan betyde liv og død for andre mennesker. Det kan da vel ikke være så svært at lave en vagtplanlægning, som gør det muligt for lægerne at møde friske ind i aften og nattevagterne? Men sådan en forandring vil nok ikke opleves som en forbedring for de, som ønsker sammenhængende fridage...

Jeg bliver frustreret på patienternes vegne, hver gang jeg hører endnu en historie om en bagvagt som ikke vil forstyrres af en læge som er i tvivl om behandlingen af en dårlig patient. Det er uanstændigt overfor de indlagte patienter, at de ikke får tilstrækkelig kvalificeret tilsyn om natten. Og det er utvivlsomt ubehageligt for forvagten, at stå med valget mellem at blive upopulær for at have vækket en overtræt bagvagt, eller at undlade at konferere om patienten med en mere erfaren kollega. Problemstillingen er velkendt.

Jeg kan se tre typer af løsningsmuligheder:

1) Vi kan vække bagvagterne, udfra den rimelige betragtning at hvis man hæver sig løn er man også på arbejde. Og søvn er ikke arbejde.
2) Vi kan ændre vagtplanlægningen så man ikke har de lange døgnvagter i det hele taget, og rimelige hviletidsbestemmelser bygges direkte ind planen.
3) Vi kan afskaffe bagvagt systemet som det kendes idag.

Hvorfor ikke gøre det sidste?
Vi kunne erstatte de fysiske bagvagter med et vågent callcenter, der bruger moderne telemedicinsk udstyr.
Kunne man forestille sig et system af speciallæger, som dækker vagten for en hel region eller hele landet? De kunne være på vagt koblet op med pc, videokamera og hvad der ellers er behov for til læger med mobilt udstyr på sengeafsnittene. Hvor store mon synergieffekterne ville blive?

Erfaringerne med denne type løsning for tolke har været gode i Region Syd.

Jeg er spændt på at høre, hvad andre tænker om dette.

Katrine Kirk

Sammenhæng og vertikal tænkning?

2010-05-27T12:30:00.000-07:00

Vi skal have flere diabetesskoler på ambulatorierne, udgående KOL-teams med speciallæger på smartphones og hofte-sygeplejersker, der kan følge patienterne hjem og så patienterne har nogle at ringe til hvis noget er galt. For netop DEN ENKELTE ydelse er da den vigtigste? Eller er det netop her vi tager fuldstændig fejl?

Temaet er slået flot an af Friberg og der peges på Kaiser Permanente og jeg kunne pege på flere andre ”små” sundhedsvæsener, hvor man har fået succes. Med ”små” vil jeg bare lige minde om, at alle de sygeforsikringer vi typisk refererer til (Kaiser, John Hopkins etc.) hver har langt flere medlemmer end der er indbyggere i Danmark!

Der er sagt og rost meget og mange har antydet, at sådan en ting vil vi også ha’. Vi vil have et integreret sundhedsvæsen, der er billigt, hvor personalet strømmer til, og hvor patienter og pårørende bare er top-glade.

Syntes du også efterhånden, at der vist er ved at være snakket en del og kun handlet lidt? Tænk på hvor mange år godhjertede kasketfolk har sagt ”det gode patientforløb”, dygtige administratorer har sagt ”effektivt” og kvalitetsbevidste professionelle har sagt ”patienttilfredshed”. Og den ene pilgrimsrejsende efter den anden vender hjem og beretter om, hvor fantastisk man gør det i Californien, British Columbia, Holland og mange andre steder. Og alligevel så rykker det ikke, eller også står man og råber til hinanden.

Faktum er måske, at vi er lænket til vores kultur og tankesæt. Vi slæber os trætte af at skulle stå på hver vores silo og råbe efter flere penge for at være de største og de bedste og dem, der kommer på forsiden af Dagens Medicin. Forskellen på Kaiser Permanente og os er måske, at de ved hvor de er på vej hen og hvorfor. Vi ser tilbage og tænker måske for ofte: hvad skete der og hvad fik vi ud af det?

Vi kan sagtens gøre alt det gode, og endda bedre end de andre! Men vi skal tage fat i os selv og definere os ind i et samlet sundhedsvæsen med nogle klare ledelsesmæssige strategier og hvor enhver, med respekt for de andres kompetencer og indsats, bærer det fælles ansvar: at skabe et sundhedsvæsen der leverer høj faglig kvalitet, høj effektivitet og høj patienttilfredshed. Disse ting er nemlig ikke hinandens modsætninger eller konkurrerende faktorer, som mange ynder at fremstille dem, men dybt afhængige af hinanden.

En sådan ledelsesmæssig fokusering og kraftig kulturændring kommer kun hvis incitamenter og strukturer går i en ensrettende og samlende retning. Præcis her er vi måske ikke skarpe nok! Spørgsmålet er, om vi er gode nok til at satse på en stærkere og mere omfattende primær sektor, der understøttes af en specialiseret sektor, der ser sig som garanter for at understøtte, at patienter i så høj grad, det er muligt forbliver i primærsektoren og i hvert fald henvises til egen læge så hurtigt det er muligt.

Det sundhedsvæsen, eller den region, der først indser, at fremtiden ikke er at opstille store vertikale fæstninger med en helikopter på toppen og et par patienter i bunden, men derimod at skabe sammenhæng mellem alle de enkelte dele, vil være det sundhedsvæsen der vinder! Allerede nu benytter vi store ressourcer på enkeltydelser, der ofte slet ikke får den effekt de fortjener, fordi de går tabt i ventetider, manglende koordinering, fejlagtigt fokus i forhold til patienternes behov osv. Vi har så mange dygtige sundhedsprofessionselle og deres indsats kunne i den grad komme meget mere til gavn.

Hvis man vil noget helt nyt og perspektivrigt, så skulle man bestemme sig for, at de næste års vækst i sundhedsvæsenet ikke skal gå til nye vertikale tiltage, men udelukkende til horisontale tiltage. Styrk den danske primærsektor med bl.a. en stærk almen praksis og sats på, at det specialiserede sundhedsvæsen ser sig som en service for almen praksis. Først da vil al jublen over Johns Hopkins og Kaiser også kunne høres fra patienterne. For de tager jo ikke bare sådan af sted… Endnu.

Kroniker it-projekter – en ny it-skandale?

2010-05-21T06:50:00.000-07:00

Flere parallelle initiative er ikke nødvendigvis af det onde

Den 12. april kunne man i Berlingske Tidende læse Dorte Tofts blog Appetit på en ny IT-skandale, www.business.dk/tech-mobil/appetit-paa-ny-it-skandale.

Denne gang stiller pressen skarpt på it-projekter søgt gennem Sundhedsministeriets kronikerpulje. Og det er skam helt korrekt, at alle regioner har fået bevilget penge til at it-understøtte kronikerforløb.

Men er det kun af det onde, at flere regioner kører parallelle projekter inden for samme område?

Nej – det er det ikke! Hospitaler, kommuner og praktiserende læger er alle involveret i udredning, behandling og pleje af patienter med kroniske sygdomme, og når dette område skal it-understøttes, skal det selvfølgelig sammentænkes med de øvrige kontakter en patient kan have med sundhedsvæsenet, ellers er der risiko for, at de nye kroniker-it-løsninger bliver nye isolerede informations-øer. Og det er ingen tjent med.

Det er altså ikke en helt simpel opgave. En systematisk koordinering og opsamling af de mange erfaringer i kronikerprojekterne er selvsagt nødvendigt. Men det må da være i orden at afprøve forskellige teknologier, hvis bare det sker koordineret, og hvis alle bidrager til at udvikle en best practice for, hvordan et nyt fælles tværregionalt system til understøttelse af kronikerforløb skal se ud i fremtiden. Derfor er det en fornøjelse, at RSI (Regionernes Sundheds-it Organisation) er begyndt at træde i karakter, og jeg har stor tillid til, at det nok skal blive styret godt på plads, hvad angår regionernes del af disse projekter.

Når det kritiseres, at regionerne sætter kroniker-it-projekter i gang hver for sig, hører det altså med til debatten, at afprøvning af flere teknologier ikke altid er af det onde. Og sidst men ikke mindst – kronikerpatientforløb går på tværs af sektorer, og i internationale kredse er Danmark faktisk berømt for elektronisk kommunikationen mellem disse.

Centerchef

2010-05-19T04:35:00.000-07:00

En sjov og ny mulighed for at dele "stories", både gode og dårlige.
Nu bliver det så for mit vedkommende en dårlig, jeg starter med:
Igen er der udloddet et formidabelt stort beløb fra de ministerielle kasser til "gode projekter", denne gang til kroniske patientforløb. Jeg har ladet mig fortælle, at det drejer sig om 590 mio. kr.
Disse penge fra diverse store puljer er blevet drysset ud i en lind strøm fra diverse ministerier i masser af år. Men er der nogen, der virkelig har evalueret, om de har gjort en forskel?
Jeg håber ikke Rigsrevisionen nogensinde begynder at interessere sig for dette område.
Videnspredning og vidensdeling er der sjældent gjort meget ud af, og min påstand er, at puljemidlerne i bedste fald har tjent til at gøre hverdagen lettere ved at finansiere drift i afdelinger, og sjældent har forbedret patientforløb.
Min anbefaling: hvis man have disse store puljer, så stil ordentlige krav til ansøgningerne, herunder til en ordentlig protokol, hvor evaluering og vidensdeling på højt niveau er uomgængelige betingelser.
Venlig hilsen
Arne Poulstrup

Tid til kerneydelsen

2010-05-15T05:12:00.000-07:00

I Sygeplejersken, nr. 9, 7. maj 2010 offentliggør DSR atter en gang en undersøgelse af, hvor meget tid de danske sygeplejersker bruger på rengøring, fx. vaske gulv, gøre instrumenter rene osv. 4.127 sygeplejersker er blevet spurgt, svarprocent 61 (angives det!). Man kunne knytte mange kommentarer til undersøgelsen, det vil jeg undlade her.
Undersøgelsen viser bl.a., at tre ud af fire sygeplejersker i gennemsnit bruger godt 20 minutter på rengøring pr. dag. Omregnes dette til fuldtidsstillinger i regionerne konkluderes, at det svarer til 1.150 fuldtidsstillinger (regnes kommunerne med ialt 1550). Hvad DSR's mission med undersøgelsen er ved jeg ikke, formentlig som udtalt af formand Grete Christensen, at der skal afsættes ekstra midler til rengøringsassistenter, så sygeplejestillingerne kan frigives til den kliniske sygepleje.
Jeg kan sådan set være enig i, at sygeplejersker og de sundhedsprofessionelle i det hele taget skal bruge så meget tid på kerneydelsen, som det er muligt. Vi ved fra undersøgelser i USA, at tid brugt ved patienten af kompetente sygeplejersker forbedrer patientens resultat. Så naturligvis er dette et mål, vi skal have.
Men spørgsmålet er, om vi kan gøre arbejdsgange så fragmenteret, som det ville blive, hvis godt 20 minutter af en sygeplejerskes arbejdsdag skulle opgaveflyttes til rengøringsassistenter? Og spørgsmålet er, om det overhovedet er muligt? For slet ikke at tale om, at en øgning af ressourcerne ikke lige er det, der er på tale netop nu i det danske sundhedsvæsen. Den eneste mulighed for at flytte opgaverne her er at sikre at ressourcerne følger med, dvs. at skal opgaverne flyttes skal timerne komme fra sygeplejerskerne selv.
Men er rengøring ikke også en sygeplejeopgave? For et par år siden lavede vi på Skejby en lille undersøgelse af, hvad læger og sygeplejersker bruger tid på, og hvad de ikke skulle bruge tid på, som andre skulle gøre i stedet? Målet var at sikre tid til kerenydelsen for de fagprofessionelle og at få identificeret arbejdsgange, der burde forandres. Undersøgelsen viste bl.a., at opgaver i dagligdagen er flettet ind i hinanden, at det er svært at adskille dem fuldt ud. Er rengøring at rydde op på patientens sengebord og spritte patientens bord af, for at sikre ordentlig hygiejne? Er rengøring at spritte panelerne af over sengen? Er rengøring at tørre op efter patientens eventuelle opkast osv. Svaret i vores undersøgelse var, at skabte det værdi for patienten og for den aktuelle arbejdsgang, så var også dette en kerneydelse, men skulle der gøres rent fordi andre ikke havde gjort deres arbejde, så var det ikke en kerneydelse.
I DSR's undersøgelse angiver 55% af sygeplejerskerne, at de har oplevet at skulle gøre rent, fordi ikke andre ville påtage sig det (svarprocenten på netop dette spørgsmål er nede på 26%, så det er ikke muligt at generalisere spørgsmålet).
Målet i sundhedsvæsenet er at anvende ressourcerne bedst muligt til gavn for patienterne. Målet er også, at opgaver varetages af de rette mennesker med de rette kompetencer og samtidigt at sikre arbejdsgange, der i samme grad udnytter ressourcerne bedst muligt. Fragmentering af opgaver har både fordele og ulemper. Det kan du bl.a. læse om i den elektroniske publikation "Fremtidens plejeopgaver i sygehusvæsenet", notat af Sidsels Vinge, maj 2010, Dansk Sundhedsinstitut, side 37-39.
Spørgsmålet om vi anvender hinandens ressourcer rigtigt til gavn for patienterne?. Spørgsmålet er væsentligt og har ikke et entydigt svar. I hvert tilfælde kunne jeg ønske mig en mere valid og nuanceret undersøgelse end den DSR nu for 2. gang har gennemført.

et integreret sundhedsvæsen ?

2010-05-07T06:58:00.000-07:00

"Hvorfor kommer Danmark til kort når det drejer sig om integration ?"
Har vi et integreret sundhedssystem ? Det koster dyrt ikke at integrere.
Siden "systemskiftet" i 2001 er en række politiske projekter blevet etableret i overensstemmelse med et nyt værdisæt. Integration kan defineres som sammenføring af enheder så de fremstår som en helhed.
Der er i de sidste år i stigende grad blevet lagt vægt på individuelle vilkår på bekostning af fællesskabets betingelser.
I sundhedsvæsnet kan dette blandt andet afspejles i patientrettigheder (kontrakt), som sikrer den enkeltes mulighed for behandling uanset hvor mange der har det samme behandlingsbehov og uanset hvad det kræver af ressourcer for at kunne imødekomme den enkeltes "forkørselsret". Derfor den redaktionelle ændring fra "Fri og Lige Adgang" til "Let og Lige Adgang" i Sundhedslovgivningens terminologi.
Det hævdes med rette at der aldrig har været tilført så mange penge over så kort en periode som i de seneste år til sundhedsvæsnet. Men der er ikke ført dokumentation for om der er tilført tilstrækkeligt med midler. Og mange af de tilførte ressourcer er brugt til private lappeløsninger, hvor det offentlige ikke har kunnet levere varen. Ventetiden er faldet til behandling for udvalgte patientgrupper. Det synes at være særligt gældende der hvor sygeligheden er veldefineret og ukompliceret – som f. eksempel visse ortopædkirurgiske diagnoser.
Selv imellem diagnosegrupper er der ikke tale om "Lige Adgang" – den ortopædkirurgiske patient har en lettere vej mod målet end den ældre medicinske patient med et mere komplekst sygdomsmønster.
I Danmark bliver flere og flere konstateret at være ramt af kræftsygdomme. Og teknologisk har sundhedsvæsnet været begunstiget af nye apparaturinvesteringer – så isenkrammet er i verdensklasse. Men de fagprofessionelle ressourcer er ulige fordelt, og teknologiudnyttelsen varierer fra region il region, og fra hospital til hospital.
Demografien stiller stigende krav til behandlingssystemet – såvel vedrørende produktivitet (antal behandlinger pr. Kr.) som vedrørende effektivitet (opnået kvalitet og sundhedsresultat pr. behandling).
De enkelte elementer i undersøgelses- og behandlingskæden har blikket rettet mod egen resultatopnåelse. Og der ydes en stor indsats for at opnå positive resultater indenfor egne rammer.
Når danske borgere – trods store fremskridt – alligevel skal finde sig i at leve kortere og med ringere sundhedstilstand kan det skyldes strukturelle forhold.
Det er kendt at "patient-delay" spiller en betydelig rolle. Kompetente borgere som holder sig orienteret i informationssamfundet har en langt større mulighed for at være på forkant i sundhedsindustrien end den illitterære borger som har vanskeligt ved at hente information og træffe de rigtige beslutninger for at beholde sundheden og livet.
"Doctors-delay" har en fundamental betydning for hvordan det går den enkelte patient med nykonstateret sygdom.
Og som tredje komponent har endelig "hospital-delay" – med for lange ventetider – en afgørende indflydelse på overlevelse og sundhedstilstand.
I Danmark har vi pr. tradition opretholdt et sektoropdelt sundhedsvæsen.
Der er fundamental forskel på sektorernes vilkår. Hvor lægerne i hospitalssystemet er ansat, og dermed underlagt ledelse af såvel administrativ som faglig karakter, er primær sektorens læger tillagt større frihedsgrader – såvel fagligt som økonomisk.
I regionerne er styringen af sundhedsvæsnet den vigtigste opgave.
Ingen politisk enhed vil kunne sikre en bedre koordinering end det regionale niveau, med de udfordringer som sundhedsvæsnet udsættes for i de kommende år gennem et stigende demografisk pres, et større behandlingsmæssigt potentiale og en samfundsøkonomisk og politisk opgavevaretagelse i den økonomiske krises slipstrøm- som vil kræve finansiering af både afbetalingskarakter og af investeringer i innovation.
For den enkelte patient er det en trussel at falde mellem de stole som dagens strukturer har stillet op. Sygehusene koncentrerer sig om hovedopgaven – at undersøge og behandle. Kommunerne kæmper med de nytilvundne opgaver indenfor forebyggelse og rehabilitering.
Sundhedsinformationssystemerne har ikke givet borgerne et tilstrækkeligt enkelt og informativt system til at sikre en let og lige adgang. Der synes ikke i en overskuelig fremtid en national udvikling et fælles folkeligt sundhedsinformationssystem, som sammensmelter dokumentation på tværs af sektorer, fagprofessionel vidensdeling og udvikling og sikring af borgerrettet inddragelse.
Behøver det at forblive et så desintegreret system som ovenfor beskrevet. Har andre i verden opnået enten bedre resultater, bedre ressourceudnyttelse og højere brugertilfredshed end det vi roser os af i Danmark – på vej mod et sundhedsvæsen i verdensklasse.
Integrated Healthcare er et af den amerikanske administrations ambitioner i den reform der netop er besluttet.
Et eksempel til drøftelse kunne være Kaiser´s Integrated Health Care Model. Et besøg på Kaisers hjemme side giver inspiration:
Kaiser's Integrated Health Care Model
Kaiser Permanente is a unique system for the delivery of health care. We have an integrated structure that allows the health plan, the hospital and the physicians & medical group to work together in a coordinated fashion for the benefit of the patient. This level of integration, supported by sophisticated information technology, means that the patient, along with her/his appropriate medical information, can move smoothly from the clinic to the hospital or from primary care to specialty care.
There are many other important features of the Kaiser system. We have an intense focus on prevention, health education and care management. Using these programs, we have systematically reduced the death rate from cardiovascular disease and colon cancer significantly below the California average. Our goal is to keep people healthy so that they can live long and thrive!
Kaiser Permanente is a physician-driven organization where physicians can practice medicine without the infringement of for-profit insurance companies. This collegial cooperative environment allows us to recruit outstanding physicians and staff. Also, at Kaiser Permanente, our administrative costs are low and that allows us to put more of the health care premium in the actual delivery of care.
The Kaiser Permanente system for the delivery of health care is unique. Our ability to deliver outstanding care for our members has attracted world-wide attention. Health care specialists from around the world frequently visit Northern California to study and learn about us. We are proud of our system of care, but we are not satisfied. We are constantly working to advance our system to better serve our members and improve their health.
We have an operating revenue of more than $28 billion and serve more than 8.3 million members through our network of 134,000 technical, administrative and clerical employees and 11,000 physicians. Kaiser also operates 31 hospitals and 437 medical centers. Kaiser, in a single year, provides nearly 35 million outpatient visits, and fills more than 113 million prescriptions. Kaiser's hallmark has been its ability to integrate the elements of health care -- physicians, hospitals, home health, support functions, and insurance -- into the country's largest integrated health care delivery system
Og hvis man besøger Kaiser kan man se at de har stor succes hos såvel deres patienter som hos deres medarbejdere og læger.
Kaiser tiltrækker sig Dansk opmærksomhed, og har ført til at der for længst er etableret et forskningsprojekt, som skal sammenligne de 2 systemer. Og sammenligningen går såvel på strukturen, på det sundhedsøkonomiske regnskab som på det sundhedsmæssige udkomme som det danske og Kaiser´s system dokumenterer.
Resultaterne af denne sammenligning forligger i det sene efterår 2010.
Lad os i fællesskab dele resultaterne af denne sammenligning. Det danske sundhedssystem er domineret af en offentlig indsats rettet mod 5,5 mio. borgere, hvor Kaiser udstrækker deres service til omkring 9,5 brugere. Det danske sundhedsvæsen er under kraftig og stigende politisk interesse og ambitioner. Kaiser er en nonprofit sundhedsplan i et konkurrence præget marked - men tænk hvis Kaiser er bedre, Hvis Kaiser har løst den informationssystemmæssige udfordring til et totalt integreret sundhedssystem som også inddrager brugerne på brugernes præmisser, - har sikret forebyggelse og rehabilitering i et kontinuum så borgerne ikke falder ned imellem stolene, - har sikret fælles behandlingsplaner som deles af såvel specialisten, sygeplejersken, terapeuten og familielægen – og tænk endelig hvis det kan dokumenteres at det kan gøres billigere på Kaiser´s måde – hvad noget tyder på !
Et dansk sundhedssystem integreret under én og samme hat.
Hatten er regionerne – men det koster dyrt at systemet ikke er gennemintegreret.
Der ligger mange tabte ressourcer, mange tabte liv og megen usundhed i mellem sektorerne. Alle aktører skal ansættes under samme hat, samme ledelse og samme system.
Lad os få et integrationsprojekt som endelig kunne lykkes i Danmark.
Og det kan være på plads inden 2020 uanset hvilken regering vi måtte have.
Eller i det mindste på vej ?

Det lærte jeg af Dorthe Tilsted

2010-05-03T15:21:00.000-07:00

Dorthe, som på få dage nåede at skrive tre indlæg på denne blog, døde i eftermiddags efter en massiv hjerneblødning. Mit savn bliver stort, fordi hun både menneskeligt og fagligt var en uforglemmelig inspirator. Igennem hele vores parløb som undervisere på lægeforeningens OLAU kurser så jeg gang på gang, hvordan Dorthe blidt fik skubbet til kursisternes vanetænkning og stimuleret deres lyst til at træde i karakter som ledere. Hun spredte begejstring med sin anerkendelse af mennesker, som gør sig umage med at være nærværende og kvalitetsbevidste i deres virke.

Her til aften har mine tanker kredset om nogle af de budskaber, som lå Dorthe meget på sinde:

Sæt dig i patientens sted. Hvad har dette menneske brug for at du siger eller gør, for at han eller hun kan føle sig tryg og bliver i stand til at samarbejde med dig om behandlingen?
Intentionen med Den Danske Kvalitetsmodel er at hjælpe os til at skabe en forbedringskultur, hvor vi konstant kan udvikle organisationen til endnu bedre at imødekomme patienternes behov for behandling og sikkerhed.
Det vi kan opnå med Lean kunne vi også opnå med sund fornuft, men i Lean er der en værktøjskasse, som kan hjælpe os til at sætte fingeren på de ømme punkter hurtigt - og løse problemerne effektivt.
Der er altid handlerum. Man må kende og stå ved sin egen faglige integritet. Også hvis det indebærer en risiko for repressalier.
Vi skal turde eksperimentere. Der kan komme overraskende indsigter ud af at bruge kreativitetsfremmende teknikker, f.eks. fra bogen "Tænk anderledes".
Vi skal også turde eksperimentere med at tage patienterne med ind i de arbejdsgrupper, som skal udvikle nye måder at gøre tingene på. Patienterne kan se mange ting, som personalet ikke kan.
Hvis en forandringsleder kun taler til fornuften med statistikker og argumenter, er forandring svær. Men hvis man kan give folk en følelse af at visionen er vigtig, så deltager de villigt i at støtte forandringsprocessen.
Gode ledere anerkender altid andre for gode resultater. Gode ledere tager altid medansvar for skuffende resultater. (Loyaliteten blandt Dorthes medarbejdere er legendarisk.)

Stikord og strøtanker i bulletform yder ikke Dorthe Tilsteds nuancerede synspunkter retfærdighed. Det var et privilegium at kende Dorthe, og jeg håber, at de mange som hun har inspireret, vil videreføre hendes tanker om, at forbedring af vores sundhedssytem altid er muligt, og at vi skal gøre os umage for patienternes skyld.

Med venlig hilsen,
Katrine Kirk

Dette er spændende - og foruroligende også...

2010-05-03T03:22:00.000-07:00

Jeg har med stor interesse læst indlæggene på denne blog so far. Som værende ikke en professionel del af sundhedssektoren selv, er jeg på en gang glad over, at der tydeligvis er liv i diskussionen om at dele viden her - og stærkt foruroliget over, at der tydeligvis også er langt til, at effektiv videndeling bliver en del af hverdagen i sundhedssektoren.
Fra mit eget arbejde som udviklingschef i en stor privat rådgivningsvirksomhed ved jeg, hvor helt og aldeles afgørende videndeling på tværs af organisationen er for kvaliteten af det udførte arbejde i en videnvirksomhed - så indlæggene giver bestemt anledning til at stille spørgsmål ved kvaliteten af arbejdet i sundhedsvæsenet - og til at glæde mig over et godt helbred;-)
Er sundhedssektoren en videnvirksomhed eller en produktionsvirksomhed?
Den er begge dele, men det betyder egentlig heller ikke så meget - videndeling er i dag lige vigtigt for kvaliteten af arbejdet i videnvirksomheder og produktionsvirksomheder. Der er altså ingen vej udenom - effektiv videndeling er helt enkelt en fuldstændig afgørende kvalitetsparameter for enhver organisation i et moderne samfund anno 2010, vi kan ikke udføre vores arbejde kvalificeret uden!
Jo, det kan vi måske nok isoleret set og hver for sig - men den samlede kvalitet af et sagsforløb bliver aldrig blot nogenlunde i orden...
...men det er, som flere skriver, lettere at dele viden med de, der ved det samme som vi selv end med alle "de andre" - desværre kommer der ikke ret meget ud af dette (vi ved jo det samme i forvejen, det er derfor, det er let...), så der er ingen vej udenom, at effektiv videndeling handler om alle "de andre".
Vi står med en meget stor udfordring - som er helt afgørende for kvaliteten af vores arbejde her og nu - så det haster med at komme i gang.

Hvad kan vi lære af naboen?

2010-04-29T06:59:00.000-07:00

Jeg er hospitalsdirektør på Frederiksberg Hospital. I den egenskab mødes jeg hver måned med hver enkelt afdelingsledelse på hospitalet for at drøfte med dem, løst og fast, hvad der rører sig i deres afdeling.

På næsten hvert møde går jeg glad derfra, fordi jeg kan høre, at de hver især har gang i så mange spændende processer omkring ledelse, samarbejde, ny teknologi osv.

Det der til gengæld overrasker mig er, hvor lidt afdelingsledelserne taler med hinanden på tværs af afdelingsgrænserne om, hvad der virker og ikke virker. Altså deler hinandens erfaringer.

Jeg kender til fænomenet fra mit tidligere virke i den kommunale verden, men synes egentligt, at det er mærkeligt, at man i hospitalsverdenen på det ledelsesmæssige plan deler så få erfaringer med hinanden, som man nu gør. I sundhedsvæsenet er man jo netop vant til konstant at forske og udvikle ny teknologi, som man så mere eller mindre systematisk tager i brug på andre hospitaler efterfølgende.

Jeg har derfor igangsat et lille eksperiment i vores lederforum (hvor alle afdelingsledelser mødes); nemlig en øvelse, som hedder "hvad kan jeg lære af naboen?". Jeg har bedt hver enkelt deltager om på forhånd at få talt med nogle afdelingsledelseskollegaer i andre afdelinger for at finde ud af, hvad de har god erfaring med. Og så præsentere det i lederforum.

Det har vi nu prøvet, og der kom et væld af god vidensdeling. På vores næste møde skal der så afrapporteres efter devisen "hvordan gik det så med at implementere det gode fra naboen i min egen afdeling?". Det er jeg spændt på at høre.

har vi set spøgelser, der ikke var der

2010-04-28T23:42:00.000-07:00

”Vi vil være din mønsterafdeling, Dorthe” proklamerede den ihærdige oversygeplejerske på vores onkologiske afdeling med stolthed i stemmen. Og de arbejder på afdelingen intenst på at forbedre kvalitetsbrist i regi af Den Danske Kvalitetsmodel.
Hos dem som i resten af Danmark, er der et stort dyk i LUP (landsdækkende undersøgelse af patientoplevelser) når det gælder udlevering af skriftlig patientinformation.
Da de så resultatet af undersøgelsen, var det med stor undring. De forstod det ikke.
Derfor lavede de deres egen undersøgelse og spurgte alle patienter over en periode, om de oplevede at få den skriftlige information, de havde brug for. Hovedparten var særdeles tilfreds. Det passede med afdelingens forventning til egen praksis.
Så måske var alle de patienter, der ikke havde fået skriftlig information, patienter, der hos dem går i langvarig kontrol og slet ikke har behov for skriftlig information?
Måske har de slet ikke et problem?
Måske er det slet ikke så stort et problem i Danmark, som vi gør det til? Vi ved det ikke – men vi arbejder på at blive klogere på det. For vi vil finde ud af, om vi har set spøgelser, der slet ikke var der.

Nu også for patienternes skyld

2010-04-28T00:06:00.000-07:00

I mandags på årets patientsikkerhedskonference kom Donald Berwick med de forløsende ord. LEAN er også for patienternes skyld - at arbejde med LEAN højner patientsikkerheden.

I dette årti har LEAN gjort sit indtog i Danmark. primært med initiativ fra arbejdsgivernes side. Find spild, ryd op - vi kan effektivisere, rationalisere og optimere vores arbejdsgange. For at producere mere og for at få mere tid til at forske og til uddannelse.

På OLAU modul to i forandringsledelse har vi i flere år undervist i LEAN - også med fokus på at utilsigtede hændelser er en af de helt store "spild" faktorer i det danske sundhedsvæsen. Vi har mødt forundring - mon der virkelig er en sammenhæng? Men nu har vi altså en klog mands ord for, at det for patientsikkerhedens skyld er vigtigt at arbejde med LEAN. Altså endnu en god grund til at arbejde med LEAN.

Inspireret af i mandags, arbejder vi hos os derfor på, at alle patientsikkerhedsnøglepersoner os får en minilean uddannelse.

Tak for inspirationen

Fra det forrige århundrede

2010-04-27T13:38:00.000-07:00

For ganske nylig blev jeg inviteret til at hjælpe et større afsnit i en stor afdeling. Et afsnit med patientsikkerhedsproblemer, overarbejde i alle faggrupper, forsinkede gennemgange, patienter der bliver udskrevet for sent, stuegange, der ikke er færdige, før aftenstuegangen begynder.
Har man hørt det før?
Ja mon ikke…
Jeg lytter til arbejdsgruppen – og ser deres dokumentation. Det daglige store patientindtag på 10 til 20 patienter tager for alvor fart kl. 10. Men problemet er lige nu, at de indlagte patienter ikke er udskrevet før de akutte patienter kommer. Faktisk ofte først langt op ad dagen.
Så enhver vil spørge sig selv om, hvad der skal til, for at alle de patienter, der skal udskrives, er blevet det inden kl. 10.
Så jeg interviewede dem, der går stuegangen om deres arbejdsdag. Om den første konference og undervisningen og møderne. Og den næste konference – og så lige en kop kaffe. Og pludselig er klokken blevet 10.
Så blev vi jo så kloge. At begynde stuegangen kl. 10, når de akutte patienter vælter ind – det må vi nok lave om på. Og ændre lidt på dagens forløb. Bare sund fornuft. Afdelingssygeplejerskens rynker glattes lidt ud – hun får lys i øjnene og ser ikke længere helt så træt ud.
Men så kommer stormen – stormen om alt det, der gør det så svært for læger at møde direkte på afdelingen ved arbejdsdagens begyndelse for at udskrive de patienter, der skal udskrives. Så der bliver plads til nye patienter. Hvor vigtigt det er at mødes alle 25 – 30 hver morgen. Hvordan alt ting falder til jorden, hvis det skal være om eftermiddagen.

Og argumenterne blev ved, til vi var langt overskredet den mødetid, der var fastsat.
Jeg bliver endnu engang forundret over forandringsresistente læger, der reagerer og regredierer. Er det velerhvervede rettigheder, angst for at miste magt eller er det ren og skær hjemmeblindhed?
Hvorfor er det så svært at lære om andre måder at organisere arbejdet på? På tværs af afdelinger. På tværs af sektorer.
Hvor svært kan det være….?

Hvor mange slags intelligente senge har vi egentlig brug for?

2010-04-26T11:54:00.000-07:00

Jeg læste forleden i Sygeplejersken (nr 7/2010) om, hvordan 'Intelligente senge optimerer hospitalsstuen'. Artiklen gav stof til en anderledes eftertanke, end forfatteren måske havde forestillet sig. En medarbejder, der er dybt involveret i feltet fortalte følgende: artiklen omtalte ikke 'vores' intelligente hospitalsseng, men en anden af de 4 forskellige intelligente hospitalssenge, der for tiden er under udvikling i et samarbejde mellem hospitaler og forskellige virksomheder i 4 af de 5 regioner!

Det får mig til at tænke på én af formentlig flere paraleller: EPJ eller den elektroniske patientjournal.

Her startede man ca. 10 år tilbage - i amternes tid - med at forsøge en fælles, national specifikation for en EPJ-løsning. Det arbejde kørte vist fast, og de daværende amter søgte hver deres løsninger. Nogle købte standardløsninger, andre standardløsninger med tilbygninger, og atter andre valgte at starte fra bunden i et strategisk udviklingssamarbejde med lokale leverandører.

Nu er man så igen i gang med at finde en national løsning. Nogle er lettede, mens andre river sig i håret af fortvivlelse over den megen paraleludvikling eller mangel på videndeling i mellemtiden. 'Er vi rige nok til at opfinde dybe tallerkner igen og igen?' spørger de.

Hvis man ser på de store teknologiske fremskridt i nyere tid f.eks. biler og personlige computere, eller lad os bare tage vindmøller, så har noget lignende jo været tilfældet.

Mange iværksættere har fået øje på de samme problemer og de samme teknologiske muligheder. Så har de ærgerrigt lagt sig i selen for at komme først med det bedste koncept: mange næsten paralelle løsninger på de samme problemer. Over nogle årtier har markedet vurderet og udskilt de mest levedygtige løsninger.

Ville vi have fået samme høje standard på nogen af områderne, hvis brancherne tidligt var blevet enige om at fokusere på én løsning? Har paraleludviklingen/manglende videndeling været spild eller ligefrem nødvendig for at få de rigtige løsninger?

Jeg ved det ikke.

Jeg ved, at det er dyrt for en offentlig sektor i et lille land at påtage sig så store udviklingsomkostninger på så snævre områder som EPJ eller intelligente hospitalssenge. Formentlig flere milliarder kroner i hvert tilfælde inden vinderne er kårede.

Men jeg ved også, at det er stor kunst at finde det mix mellem opfindsomhed, vedholdenhed, viden og andre ressourcer, der skaber de banebrydende løsninger. Så hvis vi slet ikke vil spilde og spille, er sandsynligheden for stor succes heller ikke så stor.

Henrik W. Bendix

Videnspredning er ikke et abstrakt emne

2010-04-25T11:10:00.000-07:00

Hvem har ansvaret for patienternes journal? Jeg stillede det tilsynslande simple spørgsmål til en større forsamling. Resultatet var tavshed. Er det lægerne? sekretærerne eller sygeplejerskerne? Tja - godt spørgsmål? eller er det ligegyldigt? Problemet er at der sker rigtigt mange fejl fordi journalerne er uoverskuelige og rodet. Der er rigtig mange prøvesvar der bliver overset og det er umuligt at danne e sig et overblik hvis man udefra skal læse journalen. Så det er IKKE ligegyldigt. Men hvem har så ansvaret? Efter min mening er journalen lægernes ansvar. Dermed ikke sagt at de selv nødvendigvis skal ordne journaler i tide og utide, men de har et ansvar for at det sker. Vi afventer den elektroniske journal med længsel, men indtil da er det uacceptabelt med rod i journalerne.
En kollega fortalte, at da han var ung læge rakte den administrende overlæge de uordentlige journaler frem og spurgte hvem der havde ansvaret. Det læge hvis ansvar det var havde få sekunder til at gribe journalen inden chefen lod den falde på gulvet. Den slags kadaver disiplin skal vi (måske) ikke tilbage til, men vi skal have orden i papirerne. Den videnspredning der er i journalen skal foregå ordentligt. For vores patienters skyld.

Kærlig hilsen
Torben

Der er for meget tastatur i sundhedsvæsenet!

2010-04-23T09:22:00.000-07:00

Tak for invitationen til at være blogger - det er en helt ny titel for mig.

Jeg har gennem noget tid arbejdet med spørgsmålet: Hvordan får vi mere tid til kerneydelsen? Hvordan kan vi sikre, at sygeplejersken faktisk får mulighed for at bruge mere tid på den enkelte patient og ikke skal bruge sin tid på alt muligt andet? Svaret på disse spørgsmål er mange. Men lad mig starte et sted.

Jeg fulgte Katrine i hendes dagvagt forleden. Hun havde ansvaret for 4 patienter. Det slog mig, hvor mange gange, der blev overført information fra den ene til den anden, og hvor mange der gik rundt med små sedler i lommen om ting, de skulle huske i løbet af dagen. Det slog mig, hvor meget, hun faktisk noterede om patienten, for bagefter at sætte sig - væk fra patienten på kontoret - og skrive alt det ind, hun havde skrevet op på sin seddel. På kontoret var der en del uro, der var mange mennesker, der havde mange ting i gang på samme tid. Hun blev forstyrret flere gange, mens hun sad ved PCeren for at dokumentere det, hun havde observeret og planen for hendes patient. Hun gik i medicinrummet for at hælde medicin op til sine patienter og stod igen ved PCeren for at dokumentere hendes handlinger. Også her blev hun forstyrret nogle gange. Tastaturet var gennemgående i al den tid, hun gjorde dette. Hun var fastlåst ved IT-arbejdspladsen. Hvorfor var det ikke muligt for hende, at dokumentere, mens hun var ved patienten, hvorfor har vi ikke udviklet touchskærme, som hun kan tage med rundt, så Katrine kan undgå at være fastlåst ved en stationær PC? Det kunne være spændende at høre, om der er nogle af jer, der har indført bærbare touchskærme som et middel i den daglige dokumentation.

Den man deler viden med er man selv.

2010-04-23T07:07:00.000-07:00

Tak for invitationen til at være med i denne blog.

Min overskrift er inspireret at DR P3's slogan - "det man hører er man selv" som jo igen er inspireret af vores barndoms: "det man siger er man selv".

Jeg tror det kan overføres til videndeling eller -spredning.

Det er efterhånden ved at være alment kendt, at vi først og fremmest deler viden med dem, vi kender og har tillid til. Og det er jo ikke nødvendigvis dem, som har mest, relevant viden for os. Tilsvarende kan man sikkert finde, at de forskellige sektorer holder af at dele viden med sig selv. Det kan virke rationelt - når ingeniører fortrinsvis deler viden med hinanden - men når vi taler om, hvordan vi deler viden, hvordan vi lærer eller hvordan vi innoverer - så giver det ingen mening, at ingeniørerne holder sig for sig selv. Eller at sundhedssektoren (regionerne) kun taler sammen indbyrdes.

VidenDanmark - som jeg repræsenterer - søger at samle folk fra alle sektorer, brancher ... som arbejder med videndeling (innovation og læring). Vi er glade for at være med i dette VIS-initiativ - så vi kan dele vores synspunkter på tværs af sektorerne.